“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，世代传承。
家庭是中国社会的细胞。中华文明五千年源远流长，家文化是中华文明的精髓，是中华民族的灵魂，它所起到的作用异常广泛深远：培养亲情、稳定社会、处理矛盾、教育后代……家文化为中华民族的世代祥和、延绵传承做出了独一无二的卓越贡献。
文化决定管理，中华文化与西方文化存在的极大差
异决定了我们不能照搬西方的管理方式。当我们热衷于繁茂的西方管理学说，也许我们遗忘了曾经创造灿烂文化的内核， |
家文化在今天依然具有极大的价值，家文化所蕴含的管理哲 |
学值得更多的探索。或许，解决中国企业问题的终究是中国文化。
家之序：秩序与制度 一个有序的组织才有效率，
一个有效率的组织才能发展。 中国家庭在内部有独特的结构，这就是“长幼有序”。这也可以从对亲人的称呼中看出。比方说，称呼父母的亲兄弟（男性），英语只有 |
“uncle”一词，汉语的称呼却分为“伯伯、叔叔、舅舅、 姨父”等，长幼、内外（“内亲”与“外戚”）分明。这种 秩序看起来“等级森严”，但却是构建和谐的基础，唯其有 |
序，方能安稳，唯其安稳，方能和谐。企业内部建立合理的 |
组织结构，平衡有序，权责对等，方能保障企业的正常运行。 |
家在“长幼有序”中充满仁爱，有长对幼的关爱、幼对长的 |
尊敬，有家长的权威，也有相互的宽容。企业需要良好的氛围，员工之间彼此信任、相互关爱，领导体恤下属，下属尊敬领导，还要把这种仁爱推及我们服务的每一位客户，让他
们感受到真诚与温馨。 常言道：“国有国法，家有家规”。家规，是一种家庭文化的产物，相当于一个国家的法 |
律。当一个家庭没了家规，就像一个国家没了法律。我国古 |
代的家规广泛而细致，大至报效国家、小至言行举止都有具
体的规定，而且家规的执行非常严肃、严格。日本的企业文化里很具特色的就是“社训、社规”，这种“社训、社规” |
很类似于中国家庭的家规，它受到极度的重视，深入人心，执行严格，在企业中处处得以体现。任何组织都需要制度，制度是价值观的体现，也是企业文化的一部分。制度的严谨细致和严格执行是企业有序的保障。一个有序的组织才有效率，一个有效率的组织才能发展。
家之教：教育与栽培 家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、
不断发展。 在中国，“家教”受到很大的重视，当一 个人言行举止不得体，人们说他“没家教”。关于家教的古 书很多，其中《弟子规》、《礼记·曲记》、《颜氏家训·教子》 |
等古书中有一些内容至今仍可值得借鉴。他们有一个共同特点，就是通过细微的“礼”教育，达到“其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知”[1]的教育效果。家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、不断发展。企业应承担起员工教育的责任,把员工当作自己的孩子一样教育栽培。如今企业培训越来越
受到重视，其中两个误区值得关注：一是培训的急功近利，二是认为培训就是上课。古人常言“教化”，要达到“教而 |
化之”显然不是短期可以实现的。古代君王都重视用礼仪来教化民众，对现代企业，除了职业技术，价值观、职业化的教育培训也非常重要。上课只是培训的一种方式，企业对员工更多的培训体现在日常工作中，领导对下属的指导、帮助应该是最重要的培训方式之一，日本企业的师徒制就是一种很好的体现。
家之学：积累与传承 企业的精髓应该像家学一
样代代相传、传承发展，它们不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。 我们有个词叫“家学渊源”，体现了 |
家学的传承与发展。中华文化以“家”为主体，可以说，家 |
对中华文化的传承起到了不可估量的作用。很多珍贵的史实在家谱里得以记载；很多精湛的手艺靠家庭代代相传；很多思想和学问在家族的传承中发扬光大。中华的家文化特别注
重积累、传承，把好的东西一代一代传下去，不断积累、不 |
断传承，这就是为什么我们五千年的文明能够源远流长。 |
现代社会，企业和家庭一样是构成社会的细胞，企业在文化、 |
管理、技术等各个方面的积累和传承也就非常重要。有社会 |
责任感和历史责任敢、追求基业常青的企业，应该注重这种 |
积累、传承，这不仅是企业的需要，也是社会、民族的需要。
我们企业的精髓应该像家学一样代代相传、传承发展，它们 |
不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。 家之 |
责：责任与奉献 企业和社会有一种无言的契约，企业 |
不仅要获取经营......More↓↓↓ |
家文化 |
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“家文化”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂， |
复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家 |
文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守 |
成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自 |
我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。 |
目录
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1基本介绍
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖家文化上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。
螃蟹如此，企业也同样，尤其如此。在民营企业里，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
毋庸质疑，“螃蟹效应”和“家文化”都是可以被企业尤其是 |
民营企业复制的。所不同的是，“螃蟹效应”往往会主动复制到企业组织内部，并呈病毒式传播，但如积恙成疾，必给企业带来灭顶之灾；而“家文化”则需被动地为企业所复制，而
且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。
相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。为什么？
这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。当员工充满活力地工作时，企业才能享受到来自激烈竞争中的利润，获得可持续发展的核心能力。而要寻找到这种活力，企业老板必要坚守企业内部伦理，努力营造出“家”的氛围。
所以，企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。
2基本定律
老板要努力地欣赏自己的员工，同时也努力地让员工欣赏他们的老家文化板，更要让员工学会彼此欣赏。这是防止“螃蟹效应”在企业呈病毒式传播的有效方法。
老板要告诫自己，不要让自己的成功欲望压过员工的成功欲望。在企业这条大船上，你只是站在一个比较好的位置——船头。至于何时靠岸，借重的还是员工；老板要告诫员工，
不是每个人都可以在某一时刻都可以成为英雄，只有合理地
将一只或者几只“螃蟹”送出竹篓，他或他们才能从外部扳倒
竹篓让大家获得生存的机
3主要元素
“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。 家文化企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各 |
自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队
将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将
大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自我”，个性
缺失的团队将是被禁锢的竹篓
4内涵核心
“家文化”无论是在外延还是内涵上，都应该是“LOVE文
化”，也就是“爱的文化”。外延上，爱自己的公司、爱自己的
团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现；内涵上家文化， Learning（）、Operate（执行能力）、Valued（价 |
值创造）、Effective（效能评估）是“家文化”的内核所在。
L——Learn（学习）：企业要从制度、通道、资金上激
发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习
惯，告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能”。
O——Operate（执行能力）：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法。
V——Valued（价值创造）：要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工，埋头苦干实现个人目标固然好，但要以平和之心度相处之道，以团队目标成就个人价值。
E——Effective（效能评估）：在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制，在合理惩处失利的同时要有相应的
5创造意义
塑造企业“家文化”，并非务虚，而是务实。“家文化”塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划，从有形中体现无形，用无形强化有形。
但“家文化”塑造并非可以完全不加选择地复制。民营企业的“家文化家文化”塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。
没错，塑造企业“家文化”是有个长期的过程，它甚至可能会因员工的不配合而难产或流产，但这不成为企业拒绝去培育“家文化”的理由，更不是使用强制手段去引导的理由。
传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。
这个简单的故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量被心理学家称为“皮革马利翁效应”。
从这个故事中我们可以感悟到很多，无论在生活中还是工作中，无论是对待孩子还是员工，皮革马利翁的“爱与期待”的力量，永远比强制与打击要有效得多。
“以人为本”、“以企业为家”诸如此类的口号我们有些企业呐喊了好多年，可效果如何呢？关键是我们的企业赋予了“家文化”多大的“爱与期待”的力量。对于“家文化”，企业期待了很多年，但却缺少对员工的“爱”或者不知道怎么去“爱”。
所以，当“爱”与“期待”割裂，“家文化”就只能停留在企业“务 家文化具体需要我们怎么去做，虚”的层面而无法真正“落地”。
那就需要作为企业的老板我们要把自己当成员工，站在员工
的位置上思考问题，这样员工心理满足了，心情舒畅了，工作 |
效率也就高了！
6小家文化
一、小家文化的理念，一切以家族和为中心；
二、小家文化的是“只用自己人，不用外人”；
三、小家文化的战略文化是战略不清、定位不明、急功近利；
四、小家文化的领导方式是一个人说了算的家长制领导方式；
五、小家文化的背景是：一是发展到一定规模时，三兄四弟开始闹矛盾，导致分裂。