关于项目部管理的措施

关于项目部管理的几点建议

1．做好项目部费用总额控制数的测算工作。即分公司首先应测定每项工程分公司内部预期实现的目标利润，从而计算得出项目管理费用的预算控制数（费用控制总额应当≤总分司核定的分包费用-分公司自行购置零星材料费-分包工程总额-预计内部利润目标）。该项费用预算数,并作为项目部人员报销时各项费用的控制总额。

各项工程概预算的项目管理费，也可以作为控制的参考依据之一。

2．建议分公司出台项目部各项费用的额度标准。包括各种生活设施配备；伙食；车辆租用；临时租房；搬运及装卸费用；人员的考勤与补助计算办法；业务接待的不同规格和标准与事先请示的要求。

3．建议分公司制定项目部的工作管理标准。应当建立的工作标准有：工程各项资料管理；施工工作日志的完整性；现场施工技措与安全管理；设备材料验收管理与完工后的残料退料入库管理；对分包队伍的管理；管理情况可作为月度工作考核依据。

4．建议分公司制定对项目部工作人员的管理与考核办法。相关管理人员的部分绩效可与所负责项目的工程进度、质量、安全、现场管理、费用控制等目标完成情况挂钩。对包括项目经理在的人员按月考核兑现，与工资挂钩。

5．建议分公司设立（或指定）专门部门，负责对项目部完成上述2-4项的管理与考核。

（1）该部门负责按照分公司确定的上述费用管理标准实施相关管理活动：即对统一购

置、登记与管理各工地项目部的生活设施配备；统一进行伙食管理；统一办理租车、租房等事宜合同的签订与办理（注：涉及签定租赁与购买合同的，必须经分公司审核并以分公司名义签约，项目部无权对外签订任何经济合同。房子与车辆的租用应同时签订相关安全协议。）

项目部人员对各项业务实施情况进行确认，但具体业务的办理和相关费用报销，以及临时雇工的工资管理与发放均应由该管理部门完成。

（2）同时，该部门负责按照分公司确定的上述工作内容与标准，对项目部人员按月度进行工作质量的各项考核，并奖罚到位，按月兑现。