多元化战略是馅饼还是馅阱——论海尔的非相关多元化战略

维普资讯 http://www.cqvip.com 经营管理　还是陷阱　麓蒋颖江苏大学　［摘　要］本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，　并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力　为目的，适度的多元化才是主流。　［关键词］多元化　战略海尔　非相关多元化　多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经　营战略专家Ｈ　ＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ　９５７年在其所著　公司战略》一书中提　出的四大基本经营战略之～。多元化经营战略能否增加企业绩　效　是”馅饼　还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。　一、国内外的研究现状　Ｒｕｍｅｌｔ（１　９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次　将相关多元化与非相关多元化区分开来　得出的结论是相关型和　主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多　元化及垂直结合型企业。Ｌａｎｇ和Ｓｔｕｌｚ（１　９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ　Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。　Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１　９９５）通过构造相对价值指标　研究发现多元化可　以减少公司价值的１　３％～１　５％。Ｖｉｔｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ　企业存在多元化折价，而ＢＩＴＳ企业则存在多元化溢价。我国学　者刘力（１　９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营　效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬（２００２）对　１　９９７年中国１Ｏ５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，　我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。　二、海尔集团的非相关多元化战略分析　１海尔的多元化之路　海尔以生产电冰箱起家，从１　９９２年起　海尔开始了相关多　元化发展，首先进入电冰柜和空调行业　１　９９５年进入洗衣机行业。　冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车　。　然而，当海尔１　９９５年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始　受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、　电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域　跨度之大，涉及　产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式　做ＯＴＣ，违背了市场规律　刚进入家居业的海尔设立了高利润目　标．而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课，　２００１年以来．海尔在金融业大张旗鼓地扩张　而收获甚微，早在　１　９９８年．海尔就进军Ｐｃ领域　至２００１年，一直处于亏损状态，　２００６年，海尔又将重点放在了笔记本上　但笔记本市场的竞争已　趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷：２００５　年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约５１％，亏损６５７０万港　元．导致海尔电器（１　１　６９　ＨＫ）营业额比去年同期减少２３％　上半　年亏损３　９亿港元。　２．海尔非相关多元化战略失败的原因分析　笔者认为这首先是一个“时机“问题　、按照多元化理论．企　业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元已经完全确立了企　业不可动摇的市场地位以后．才能进行非相关多元化。海尔在相　关多元化道路上的使命还没完成．还没有形成稳固的市场信念，　（商场现代化≥２００８年４月（下旬刊）总第５３７期　就急于走非相关多元化道路。　如果寻求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力不足以支撑　其进八的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来　支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就　是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机．金融、　家居、药业等　品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越长，它就变得　越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占　据优势．因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化．而　个品牌的核心价值是有限的．并不能适应每个行业的消费需求。　三、对海尔多元化战略的一些建议　海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国　内其他企业学习．但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。　综上所述．笔者认为．首先是对于那些拖后腿的行业．海尔可以　考虑找合作伙伴　通过对方的力量帮助其度过难关．或者可以考　虑直接剥离一些产业．分化亏损资产：第二是要建立有效的决策　支持系统．美国经济学家罗尔（Ｒ０ｌ１）提出的”自大假说”认为　管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐　观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特　色的、有效的决策支持系统．以免因个人决策失误导致整个企业　战略的失误　第三，任何一个行业都有一个轮回周期，２Ｏ世纪８Ｏ　年代或２Ｏ世纪９Ｏ年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到　了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。　通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，　应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略．　并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据　条件变化调整各项多元化业务。只有这样，企业的多元化战略才　会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。　参考文献：　［１］Ｂｕｍｅｌｔ　Ｒ．Ｐ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ，Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，Ｅｃ０ｎ０ｍｌｃｓｐｅｒｆ０ｒａｔｊ０ｎ［Ｍ］．Ｈａｒｖａｒｄ　ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，１　９　７４　［２］Ｌａｎｇ，Ｌ．Ｈ．Ｐ．ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｆｉｒｍ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｐｏｌｉｔｉｃａｌ　Ｅｃｏｎｏｍｙ，１　９９４，（１　０２）：１　２４８～１　２８０　［３］Ｂｅｒｇｅｒ．Ｐｈｉｌｉｐ　Ｇ　ａｎｄ　Ｅｌｉ　０ｆｅｋ．Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ｓ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｎ　ｆｉｒｍ　ｖａｌｕｅ．　Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ．１　９９５（３７）：３９～６５　［４］Ｖｉｌｌａｌｏｎｇａ．Ｂ．Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ　ｄｉｓｃｏｕｎｔ　ｏｒ　ｐｒｅｍｉｕｍ？Ｎｅｗ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ　Ｔｒａｃｋｉｎｇ　Ｓｅｒｉｅｓ．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｆｉｎａｎｃｅ，２００４，（５９）：４７９～　５０６　［５］刘　力：多元化经营及其对企业价值的影响［Ｊ］．经济科学，　１　９９７，（５）：６８～７４　＿６１李敬：多元化战略［　．上海：复旦大学出版社，２００２，１１