联想电脑销售渠道管理

目 录

1 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 联想电脑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2.1 联想公司的简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2.2 联想电脑产品的简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2.3 联想电脑的销售现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 3 联想电脑的销售渠道管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3.1 销售渠道的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3.2 联想电脑的销售渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.3 联想电脑销售渠道的优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4 联想电脑销售渠道存在的问题及应对„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4.1 联想电脑销售渠道存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4.2 联想电脑销售渠道问题的应对„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.2.1 引进直销渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.2.2 完善分销渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.2.3 建立网络销售渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

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1. 绪论

2010年上半年，中国笔记本电脑市场出现了较为明显的市场变动，联想凭借旗下诸多热门产品的支持继续保持着较大幅度的市场领先优势，惠普市场关注份额出现了较为剧烈的变动，受上半年惠普“质量门”以及后期处理问题不当的影响，惠普的市场关注份额出现了大幅度的下滑。受此影响，华硕和戴尔的市场关注份额大幅增长，并且开始超越惠普，其他品牌也趁机抢占市场份额。

2010年上半年笔记本电脑市场中，联想的品牌关注排名第一，其关注比例超过30%以上，而其他品牌的关注比例则均不足15%，高出其他品牌一倍乃至数倍的关注比例优势使得联想在上半年稳坐笔记本电脑市场第一的宝座。

由于惠普关注度的大幅下降，华硕一跃成为了关注排名的第二位，惠普虽然降至第三，但依然有较高的关注度，两大品牌关注比例均超过10%。戴尔、索尼、宏碁和神舟关注比例超过5%，其他品牌关注比例均低于5%。

2.联想电脑

2．1联想公司简介

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新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。 同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商。 2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为\"个人电脑时代缔造者\"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。2008年，联想为北京奥运会提供信息技术设备与服务的支持。联想和原IBM PC都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。创新将是联想的品牌基因，在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。

2.2联想电脑产品的简介

台式机系列有：Idea Center系列，Idea Center是联想家用台式电脑的全新品牌，Idea Center可以理解为是“家庭创新中心”，针对各种类型的家用电脑用户，通过其前沿的技术，时尚的外观，以及人性化的设计，为用户的数字生活带来全新的体验；家悦H系列，家悦H以健康环保的用料、稳定耐用的品质、国际流行趋势的墨玉视觉外观，带给用户超乎期望的价值，是消费者家庭日常电脑基本应用的超值之选；此外还有开天系列、启天系列、扬天系列、补天系列、ThinkCenter系列等。

笔记本系列有：ThinkPad系列， ThinkPad中文名为“思考本”， 在2005年以前是IBMPC事业部旗下的便携式计算机品牌，凭借坚固和可靠的特性在业界享有很高声誉；旭日系列，联想旭日系列笔记本电脑是满足学生、中小企业办公人员等客户对于产品性价比和品质服务；天逸系列引领时尚的主流笔记本电脑，不单在外观设计风格上突显个性和时尚，还拥有完美的数码影音效果和极强的功能应用特色；此外还有3000系列、ideapad 系列、昭阳系列、加固笔记本系列等。

2.3联想电脑的销售现状

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2010年联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。联想在全球的市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。

其中在中国区，联想第一季度的综合销售额年比年增长50%，达25亿美元，占集团全球总销售额48.7%。季内，联想进一步巩固在中国市场的领导地位，个人电脑的市场占有率达28.7%, 销量较去年同期上升42.8%, 优于整体市场增速30.9%。季内，集团进一步扩展中国渠道架构，覆盖更多五/六级城市及加入更多中小企业的业务合作伙伴。

在新兴市场，联想第一季度综合销售额是去年同期的两倍，达8.21亿美元，占集团全球总销售额16%。季内，联想个人电脑销量年比年飙升69%，而区内整体市场销量则上升26%。值得注意的是，季内联想在俄罗斯、印度和拉丁美洲的增长尤其显著，因此其于区内的市场份额亦按年上升1.4个百分点。

在成熟市场，联想第一季度综合销售额年比年增长38.5%，达18亿美元，占集团全球总销售额35.3%。集团季内个人电脑销量年比年增长48.7%，显著快于整体市场销量增速14.5%。集团在区内的市场份额年比年上升1.3个百分点，并持续专注减省开支，准备就绪迎接企业客户再次展开的换机周期。

3.联想电脑的销售渠道管理

3.1销售渠道的定义

关于销售渠道的概念，营销学界各位学者有多种的描述。美国著名营销学家菲利浦·科特勒认为：“销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”。美国市场营销学会（AMA）的定义委员会把销售渠道定义为：“销售渠道是包括企业和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市营销”。我国学者吕一林博士认为：“销售渠道，也称为分销渠道或配销通路，指产品或服务从生产企业转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产企业和位于终点的消费者(包括产业市场的用户)，以及位于两者之间的各类中

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间商组成”。以上关于销售渠道的多种不同的定义都存在着一个共同之处，即销售渠道是处在产品生产与产品消费之间的中介组织。

3.2联想电脑的销售渠道

渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。

联想 联想直销公司 联想销售公司 邮销、电话定购 向大中企业用户销售 计算机专营店 代理商 中间经销商 零售商、特许品牌店 需求量较小的中 某些行业批量 间商及企业用户 较大的用户 最终用户 图： 联想公司PC产品的整合销售渠道系统示意图

联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。

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3.3联想电脑销售渠道的优势

联想通过销售渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现销售增值。联想的成功很大程度是围绕销售增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。

4.联想电脑销售渠道存在的问题及应对

4.1联想电脑销售渠道存在的问题

首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出“舞台”，从而给整个渠道的构建带来冲击。

其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。

最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？对于联想而言这种转型最大的困难在于\" 船

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大了不好掉头\"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。

4.2联想电脑销售渠道问题的应对

4.2.1引进直销渠道

在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。因此，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。其实早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。

4.2.2完善分销渠道

联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。

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4.2.3建立网络销售渠道

随着网络技术应用的快速普及,电子商务正以前所未有的速度迅猛发展,由最初的电子零售阶段、电子贸易阶段发展到网上交易市场阶段。网上交易市场是一个从内向外、内外整合的供应价值链。由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售,只要网上的客户有需求,企业就可依其需求供货;不仅如此,对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,这样可以降低渠道运行费用和交易费用。

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结 论

联想电脑的成功很大程度上源于他的销售渠道管理，近4000家代理、经销商和遍及大、中城市。但是因为这样的分销渠道过于庞大，也出现了产品单台利润的降低、市场竞争加剧、分销费用增加，经销商生存越来越困难，渠道本身的竞争压力势等一系列问题，这样对联想的销售渠道是一个严重的问题。对此，联想有一系列解决方案，如建立直销渠道，完善分销渠道等。

联想销售渠道是他成功的关键，虽然也存在着些问题，但是联想也积极应对，因此，在销售业里，联想的销售渠道号称“世界级”，是其他企业无可比拟的，是值得学习的。

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参 考 文 献

1李刚.市场销售与管理.北京：科学出版社，2006

2拉尔夫.W.杰克逊，罗伯特.D.希里其.销售管理.北京：中国人民大学，2000 3张鹤.核心销售技巧.北京：中国纺织出版社，2006 4杰弗里.吉特默.销售红宝书.北京：机械工业出版社，2007 5黄沛.销售管理.武汉：武汉大学出版社，2000

6瞿新兵.销售精英10堂必修课.北京：北京理工大学出版社，2006