商业研究 COMMERCIALRESEARCH2004Π14 总第298期
文章编号:1001-148X(2004)14-0143-03
中国家电品牌国际化
的现状、对策及展望
王 欢
(中央财经大学经济管理系,北京 100102)
摘要:中国家电业品牌国际化的现状问题与机遇并存:譬如国有股目前进行减持,外资家电借机抢滩中
国,中资品牌数量锐减;中国家电企业注重OEM多于自创品牌;中国家电品牌国际化在初级阶段,方式多样。针对以上的问题,我们应该深入解决家电企业的产权问题,推进其国际化进程;在OEM过程中积累发展自身品牌的经验,用于未来实战;品牌进入方式以先攻下发达国家市场为主要方式。加入WTO后,我们应该以品牌打造为核心任务,以积极的姿态介入国际品牌竞争中。关键词:品牌国际化;国有股减持;OEM;产权;WTO中图分类号:F407.6 文献标识码:B 一、中国家电业品牌国际化的现状
(一)国有股进行减持,外资家电借机抢滩中国,中资品牌数量锐减
中国家电一直在打价格战,劣质企业退不出,优质企业难发展,其最主要的原因是地方政府没有从家电企业中退出,持有的超过半数的国有股不能流通,限制了中外家电品牌之间的相互并购。加入世贸组织意味着政府管理体制的改革,从经济职能的执行者变为有序经济环境的营造者。只有等政府产权从企业中慢慢退出的时候,价格战去优存劣的作用才会发挥出来。如2002年4月,TCL的国有股退出绝对控股地位,惠州市政府则由此前58%的绝对控股股东,变为持股40.97%的相对控股大股东,并积极向国内外投资密切接洽,希望把让出的国有股找到新的好东家。ST小鸭集团的国有股转让在2003年5月底也完成。然后是外资品牌抓住中国加入WTO后的国有股的逐步流通和对全球金融市场的逐步开放,才对中国家电市场股权积极介入。这一轮合资的主要目的仍然是外资品牌以生产基地的方式利用中国家电企业,完成其生产基地在中国市场合理化的布局,形成上中下游的垂直运营。合资企业的外方会强化外资品牌,陆续的增资
收稿日期:2003-06-16
扩股,突出其原有的商标,挤压中方,弱化中国企业的商标,直至其自动从市场上消失。譬如SONY在中国使“飞跃”、“金星”“、凯歌”三个中国名牌曝光度骤减,代替的是SONY电视机。扬子电器与西门子的合资公司已逐步演变成西门子的独资公司。中意生产的大部分冰箱打的是伊莱克斯品牌等。大多数跨国公司在中国都不是直接设厂,而是采用合资、控股、并购的形式。
随着WTO步伐的增快,外资品牌干脆绕过曾经是不可逾越的合资公司形态,直接并购中国品牌,或买下合资厂达到独资。“合资———增资控股———独资”,已成为外国跨国公司进入中国市场的三步曲。跨国公司既可以利用品牌来整合全球生产链,又在无形中消解了本土品牌的成长空间。伊莱克斯收购东宝空调后,又要在珠江三角洲和长江三角收购一家空调厂和两家洗衣机厂,并且这3家企业均由合资走向独资。跨国公司可以以这种方式继续利用本地化后劳动力优势、销售网络优势,加上自身的品牌优势、技术优势、管理优势,让国内企业在外资家电企业成为新东家之后,仍然利用中国家电品牌的生产基地,在中国市场既使用原来的品牌,也使用自己的洋牌子,而在向国际市场上输出产品的时候不用中国的品牌,阻断了中国强势品牌的国际化进程。
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(2):20-24.(责任编辑:呈 祥)
一口水,套塑料鞋套避免用户家里地板污损……一个
个类似的细节让消费者获得了更多,让消费者的满意超乎想象,从而大大提高了品牌的认可度和忠诚度。
综上所述,要打造一个百年金字号的品牌,仅单纯地依靠强调品牌功能性价值是远远不够的,只有极力渲染品牌的情感性价值,传达品牌带给人们的种种精神享受,给品牌溶进优美动人的生命力和丰富的情感内涵,才能赢得顾客的品牌忠诚,取得持久的利润。可以说,创造品牌情感性价值,用品牌情感俘获消费者的心,用品牌情感赢得消费者的爱,已成为今天的企业在市场上取胜的利器。
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(二)中国家电企业注重OEM多于自创品牌
近几年,随着GE、LG、松下、西门子等跨国家
电企业本土化策略的推行,中国已经成为全球最重要的采购基地,以OEM形式做跨国公司的生产车间,也成为中国所有家电巨子组合竞争的重要武器。目前,中国家电企业几乎都在用OEM的方式外资贴牌。格兰仕每年1200万台微波炉产品中有六成产品被贴上世界知名微波炉品牌。OEM作为全球经济一体化产业分工日趋细化的产物,处于中国这个世界制造中心的中国家电业在OEM大潮中出现了以下局势:
1.中国家电企业对OEM的依赖度已大于60%。一方面,尤其是对于二线家电品牌,OEM订单消化了家电企业过剩的生产能力和闲置资源,可以使制造企业发挥其在生产成本方面的优势,降低开拓市场的难度,企业也不必承担技术淘汰的风险。但中国OEM生产的产品属于中低档产品,技术含量较低,利润被压得非常厉害。
2.利用外资OEM的80%以上成品销往海外。跨国企业借中国的制造中心优势,向全世界推广自身的产品和品牌,而我国的制造商与外国的消费者被隔离开。自己的品牌没有曝光率和知名度,无从谈起品牌国际化。
3.中国家电企业的自有品牌的打造还处于起步阶段。资金不足,是可以通过OEM积累原始的资本。但很多企业没有打造品牌的意识。拥有神州、水仙等曾在全国闻名的品牌的中国企业,忽略了在OEM和设合资厂的同时保持老品牌的经营,结果辛苦打造的品牌被浪费。截至到2000年12月,国内的知名家电品牌已经由1995年的200多个下降到20多个,5年间品牌数量锐减了90%。中国家电品牌还未走出国门就被断氧封藏于国内,品牌国际化无从谈起。
(三)品牌国际化处初级阶段,方式多样
中国家电企业应该边加强自身实力,边积极向海外打造中国品牌。中国家电品牌国际化首先要考虑的问题是进入什么国家和地区。目前针对家电业的世界市场可以分为三个层次:一是以欧、美、日为代表的发达国家市场;二是以东欧、南非等为代表的中等国家市场;三是以印度、越南等为代表的欠发达国家市场。
(1)第一种模式指先进入不发达国家,然后进中等发达国家,最后进发达国家。这种模式的优点是市场容易进入,不发达国家都比较小,经济水平较低,因而建立品牌形象和信誉的投资比较少,还有优惠政策。这种先易后难的模式可以为公司在国际市场上建立品牌信誉提供直接的操作经验。
(2)第二种模式是先主攻发达国家市场,再转向其他国家市场。攻下发达国家,在他们那里树立起品牌信誉和形象,品牌经受了最严格的考验和进步,成为国际性品牌,再到中等发达国家或不发达国家市场,会被全球市场所接受。中国目前只有海尔、春兰等少数大型家电企业采取了这种模式。海尔认为,在主攻美国市场获得成功时,再进入欧洲、日本市场,对其成功极有帮助。春兰最先在美国、日本、法国和
新加坡等国设立了十家海外分公司,到现在陆续形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域,产品遍布世界84个国家和地区。
(3)第三种模式是中间路线模式。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点,同时想避开他们的缺点。先进入中等国家市场,积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验,积累更多的资本实力和营销经验,以期向发达国家进军。因此,这对有实力但又不够强大的企业,是一条可取之路。如春兰在俄罗斯等都有成功的先例。
二、中国家电业品牌国际化现阶段的对策
(一)深入解决家电企业的产权问题,推进其国际化进程
完善家电企业的产权制度是中国家电企业要解决的头等大事。只有产权解决了才能谈公司的长远发展和品牌的国际化。现阶段,要解决好国有股的减持、MBO和员工持股的引入及国际资本的利用问题。国有股一股独大的情况造成了家电企业市场退出障碍大,优质企业难发展,弱式企业退不出的情况。因此,国有股必须合理减持,将减持的股份用于合理的管理层持股和员工持股计划等,把企业业绩同管理层和员工的利益挂钩,同时借助日益走向正规的金融市场,合理引用外资,股权合理流动性配置,兼顾控制权和收益度。如前面已提到的TCL的国有股减持方案,惠州市政府则由绝对控股股东变为相对控股大股东。管理层持股合计成为第二大股东。TCL的这种股票期权方式,成功地保证了国有资产的保值增值,同时又大大激发了企业家的潜能。TCL集团还引入五大战略投资者———日本的东芝、住友,香港的金山、南太和Pen2tel,它们通过现金购买的方式,共持有TCL集团18.38%的股权。其他非管理层、非战略投资者股东则持股15.65%。吸纳国际资本,不仅可以有效增强企业的资金实力,实现了股权的流动性,也为今后的国际融资和国际市场的开拓做了铺垫。在整个体制创新过程中,TCL形成了从地方国资到地方国有控股,再到多元化股权结构。
(二)在OEM过程中积累发展自身品牌的经验,用于未来实战
尽管OEM在中国国际品牌的打造上处于有争议的地位,但参考世界其他制造中心的实际状况,我们发现OEM是难以逾越的。20世纪60年代的日本家电就是通过OEM美国和西欧的品牌,积累了初期的现金流,然后才有自身品牌的发展。格兰仕认为:生存是第一位的,只有自身的生存有了保障,才能谈品牌的发展。格兰仕不是简单地为他们贴牌生产,而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势,与跨国公司开展全方位合作。跨国公司向格兰仕输出生产线、技术和管理,格兰仕也在这一过程中不断地提升自己。格兰仕通过OEM中积累的经验,将有自己品牌的产品通过跨国公司的网络走向全球100多个国家和地区。从格兰仕的发展道路中,我们可以看出,要灵活运用OEM这个契机。
1.通过OEM向国外学习先进的生产技术和管理
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经验,提高中国家电企业的竞争力。OEM消化了中国家电企业过剩的生产能力和闲置资源。目前,我国缺乏核心技术,管理效率低下,而技术开发需要投入大量的资金和人力,提高企业管理效率也决非朝夕可就。OEM可以使企业边干边学,迅速提高中国家电企业的技术管理水平,加大对技术研发的投入,从而提高企业的核心竞争力。
2.保持与国外企业发展既竞争又合作的关系。在我国企业实施OEM战略的过程中,应当重视企业间尤其是国际间的分工与合作。国内一些好的家电企业可以利用自己的制造优势、本土市场的渠道优势、非核心技术上的工艺优势等换取洋家电的部分核心技术,加速掌握核心技术的步伐。
3.通过OEM塑造自己的品牌,掌握国际竞争中的主动权。OEM的最终目的是积累资金,未来塑造自己的品牌。不轻易好眼前之需,推广合资厂中的外资品牌,冷落原有的有良好信誉的中资品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的企业,应该加紧扩大自身产品建设和维护自己的品牌。
(三)品牌进入方式以先攻下发达国家市场为主要方式
中国品牌国际化不是一时之需,而是一种长期性的品牌战略。现在我们是靠成本优势,十年、二十年以后,我们的成本优势迟早会消失。我们留下的必须是过硬的品牌。回顾日本企业打开国际市场的经验,我们就会发现松下、本田等也是先攻下美国市场,然后再挥师欧洲、拉丁美洲等地,经过十几年的锤炼后再向世界各地拓展,成为真正的国际品牌。这种方式需要付出极大的代价。海尔认为:先攻下发达国家市场不能梦想马上盈利,要做好亏损的准备。美国海尔要应对更为严格的技术标准和顾客需求,在设计、物流和合作方面以学生的身份在追赶GE、西门子等家电巨头。进军美国十年,虽然海尔美国公司有没有盈利还是未知数,但在美国已经打出了一定的声誉。海尔在美国市场站稳了脚跟,意味着全球对其信誉的认可,现在已覆盖了100多个国家。先进入不发达国家的模式可以在短期内给与企业信心和现金流,但在不发达国家市场建立的品牌和形象,无法扩散到其他国家。TCL在越南虽然市场占有率达到了10%,但不能使新、马、泰等国市场消费者认可和接受TCL。TCL要想进入这些国家的市场并建立起品牌和信誉,每次都得从零做起。TCL集团在2002年9月以820万欧元全资收购了德国施耐德公司,易于借助这个老牌的德国企业将TCL产品带入欧洲市场。由此可见,TCL吸取了教训,意欲象海尔和春兰一样,开始以“先难后易”模式为主导方向,力争实现品牌国际化。
三、加入WTO后家电品牌国际化以品牌打造为核心任务
加入WTO后,中国家电企业面临着前所未有的机遇和挑战。21世纪是品牌消费的世纪,品牌代表了企业的实力,也是影响消费者的认知度和购买倾向的决定性因素。家电产业的壁垒随着加入WTO后的慢慢消失,我们面对的是全球的跨国家电制造商的竞争,必须在合资、OEM、合作等等战略中选择最适合自身发展的战略组合,以期达到健康发展,最后实现品牌打造的终极目标。在未来的激烈竞争中,中国家电企业在国际市场中要以品牌打造为核心任务,实施以下策略:
(一)定价策略
中国家电在价格制定中,尤其是在发达国家市场中,不应该以低价位取胜。低价位易给消费者造成中国产品价低质劣的印象。张瑞敏认为,海尔所开拓的德国、美国等市场,都是靠当地消费者认同海尔品牌而实现的,而不是价格战。海尔于美国生产的洗衣机在降价尚有空间的情况下,仍坚持中高价位,旨在以过硬的性能打造高质的品牌形象。
(二)产品策略
用纵队战术。海尔到欧洲打市场,拿海尔冰箱做纵队的头兵,找准细分市场,以一两个细分市场为突破口,先通过冰箱在欧洲市场打开销路,市场对冰箱品牌认同了,再进洗衣机、彩电、空调等等。哪个产品在这个地区最容易进,消费者最感兴趣的是哪个产品,就让哪个产品先进去,进去以后受到的阻力比较小,一旦遇到困难而失败,也不会造成很大的波动。在这些特定的细分市场中建立了品牌形象后,在扩展到其它细分市场。海尔在美国最受欢迎的家电产品是以大学宿舍为销售对象的价值115美元的迷你冰箱,一跃成为沃尔玛连锁店的明星畅销品。海尔乘胜推出洗衣机等等,甚至开展一对一的定制服务,瞄准了实用主义和口味多样的年轻人市场,在年轻人中海尔品牌有很响的知名度。
(三)渠道策略
注意与当地经销商建立合作伙伴关系。1997年春兰就在欧洲和北美组建海外营销网络,通过战略联盟,发展了1200多家海外经销商,初步建成了春兰产品销售国际网络,配合春兰一举拿下西欧和东欧市场。在当地设厂和雇佣当地工人,可以与当地良好的经销商建立更为紧密的伙伴关系。海尔认为,之所以要在美国设厂,就是为了进入沃尔玛这样的王牌超市,这是最好的广告,海尔品牌自然就会被美国的消费者认可。美国海尔试图进入沃尔玛花了两年时间,然后海尔势如破竹地进入了BestBuy等2700家大型连锁超市,被广大消费者认可。
(四)促销策略
除了不要搞价格战外,必须要承认的是,“MadeinChina”的产品给全球消费者的“价廉质劣”的形象依然还十分牢固。TCL是以香港TCL的身份在越南开拓市场的,而后来刻意隐满的TCL背景被当地媒体曝光后,严重的影响了品牌在越南的市场占有率和在消费者心目中的地位。建议企业进军海外的初期,不管是广告促销还是赞助活动,中国家电企业不要急于亮出自己的中国身份。目前,海尔在美国也不完全亮出自己的背景。美国海尔总裁说:“很多美国的消费者以为海尔是一个德国品牌”。当然这绝不是冒充和欺骗。先通过过硬的产品赢得消费者对品牌的信赖和忠诚,然后再适时的展现自己的国家背(下转178页)
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以提高效率。
6.加快人才的引进与培养,建立高素质的员工队伍,创造良好的人才环境。现代企业的竞争实际上是人才的竞争。国有寿险公司应积极探索解决人才问题的新思路,从传统的人事管理向人力资源管理转变,建立科学合理的人才考核制度,善于发现人才,敢于启用人才,使真正的人才能够脱颖而出。一方面,制定优厚的政策,吸引海内外保险高级专业人才加盟国有寿险公司;另一方面,可采取高校进修培养、公司内部培训、海内外交流学习等方式,提高现有员工的整体素质。
7.加强职业道德建设,塑造国有寿险公司诚实、守信企业形象。国有寿险公司应着力抓好以下三点:(1)抓好企业精神文明建设,将公司的发展同社会进步、人民素质的普遍提高结合起来,以服务立司,用道德立范,使社会效益和企业经济效益同步增长,积极营造“我为人人,人人为我”的和谐氛围;(2)加强企业形象和国家有关保险法律法规宣传,澄清一些消费者对保险的错误认识,消除思想障碍;(3)加强企业内部管理,做到保险业条款设计合理、资金运用科学安全、财务报表真实透明、险种宣传诚实可信、保险理赔迅速准确、服务保户热情周到。(二)通过业务创新,提高国有寿险公司的竞争能力
1.产品创新。要注意吸收国际经验,瞄准国内需求,开发独具特色的名牌产品,做到人无我有、人有我优、人优我新。一是根据消费者需求和市场变化,做到多层次、多品种,满足客户的不同需求。可以按照收入水平、年龄、地区等进行市场细分,开发出不同类型的产品。二是积极开发国际市场流行的投资型险种,包括分红保险、投资连结险、变额寿险、万能寿险、变额万能寿险和变额年金等。新险种在保费支付、终止和约等方面赋予投保人更大的选择权,保险利率也更具有弹性,并且突出储蓄性和盈利性,使寿险保单更具有投资价值。投资连结险近年来在西方寿险市场上的份额呈上升趋势,它占据了英国寿险市场份额的50%;在美国寿险市场份额由1993年的3%上升到1998年的32%;香港的投资型寿险产品其在整个寿险业的比重,从1992年的5%上升到1999年的11%。
2.营销方式创新。应充分发挥国有寿险公司已有的销售网络优势,学习借鉴国外寿险公司的先进销售方式,对现行的推销手段与方法进行改革,探索和开发较新颖的、低成本且便利客户的营销方式,如银行代理,邮政网络销售,网上直接销售,店铺式销售等。
3.改善服务。国有寿险公司在服务方面与外资保险公司有较大的差距,为此,国有寿险公司应充分重视客户服务工作、全面树立以客户为中心的经营理念,从软件和硬件双管齐下,改善服务。(1)加强企业文化建设和员工的职业道德教育,提高员工的综合业务素质,增强员工的客户服务意识,改善服务态度,提高服务质量。售后服务人员和售后服务部门定期与客户保持联系,通过优质售前、售中、售后服
务,提高客户忠诚度和国寿品牌的美誉度;(2)运用现代高科技,改善服务硬件。通过电话专线,24小时为客户提供咨询申诉服务;建立以客户为中心的信息体系;逐步实现电话和网上投保、保全服务;(3)向客户提供与保险有关的服务,为客户提供室内照顾老人、小孩和家务帮助服务等,增强与客户的感情联系。
(三)进行产权改造,从根本上改变国有企业的弊端国有寿险公司要想实现质的飞跃,必须从体制上进行质的变革。在保证国家控股权的前提下,通过股份制改革实现对国有寿险公司进行产权制度改造。一方面可以解决资本金不足的问题;另一方面,通过股份制改造后,实现产权多元化,可以解决许多困扰国有寿险公司多年难题,使其产权明晰、责任明确。国有保险公司既可吸收大企业、大集团公司入股,又可吸收优秀的民营企业入股,还可吸引一定的外资入股,既可以通过合资的形式,也可以通过海内外公开上市的方式,实现对国有寿险公司的股份制改造。参考文献:〔1〕 段 昆.当代美国保险〔M〕.上海:复旦大学
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