到了非常关键的作用。 创立至今的70年里三星的成长是有目共睹的过去6年间三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月
市场
研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售
那么
三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中三星超过了对手索尼LG电子94位
26位、摩托罗拉69位和
排名第20位这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了
8%而与2000年相比更是飞速前进了186%创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓非是对强势品牌的拙劣模仿
从设计上看
其产品无
除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是那时的三星已然
野心勃勃立志要成为全球前五强。过去的10年中我有幸亲历了三星的成长历程今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌
足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌
他们自然
公司同台竞技有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时会有两个疑问三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的
我的企业又能从三星的成功之道
中学到些什么 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用
揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国
1938年3月1日三星创始人李秉哲Byung-ChullLee在大邱创立了一家贸易公司在随后的十余年间
Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的
代名词。上世纪60年代后期三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域成为韩国工业建设的中坚力量
此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子
产品制造。70年代中期三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造80年代初运用类似的方法生产磁带录像机VCR和微波炉并开始销往全球市场。 1987年
执掌
三星近50年的李秉哲先生去世其子李健熙LeeKunHee接任董事长。次年在三星
公司成立50周年的庆典上这名新任董事长号召进行“第二次创业”决定重组三星的业务结构意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划
缩减
资金和人力成本三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初在原有的消费类电子之外三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物
可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此
要求他们全都戴上写着“质量至
那年3月李健熙亲自到工厂下令集合2000多名员工
上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前李健熙和部门主管们面对员工
旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”10名工人依次拿起每
在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一
也塑造了自己威严果敢的形象。 其实产品质量只
但公司的不少经营管
一件产品用锤子砸碎再扔进火里
事件向三星的每一名成员表示了决心
是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢
他们关心的只是节省更多的成本、卖
出更多的货也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径“除了妻儿
而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。
三星品牌少有顾客
改变一切” 1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现
问津货架上的产品已经落了一层灰看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受
他给公司的管理者发了一封声明
其中
了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革写道
“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企
无论是什么……除了你们的妻儿
一切都要改变
”为了彰显
业……我们必须洗心革面
决心李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。 当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时
规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本
在日益激烈的
竞争环境下三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。 1996年元旦
李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”启动多项设
他认为出色的设计将是
计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计
促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演健熙更像一个颠覆者
但在一名设计师看来
在奉行中庸之道的韩国文化背景下
李
突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道
我感到十分震撼。” 确立了新战略之后
三
“听到董事长亲口表示他对设计的重视
星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为
其结论证实
虽然三星的设计本身体现
以至于好的
了较高的质量但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导
设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品当作生产部的附属或补充。
而不再像以前那样把设计部门
福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信星自有的品牌价值。为了避免产品趋同
他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三
既体现打造世
三星应重新定义自己的设计理念
界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面
更重要的是有利
必须突
福田民郎认为三星要赢取全球认同
破国界将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动90年代末三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。 设计的全球视野 1996年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”
IDS
由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管为公
司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师
我教的不是如何画图纸
也不是如何做设计
而是传授三
星根本的设计理念。” 除了“创新设计实验室”三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角
将本地化的设计和
生活潮流反馈到首尔总部从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时
与当地员工共同完成为时数周至半年
三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构
的交流项目。 除了这张全球设计网络三星还请来美国设计教父TomHardy将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想高科技产品的设计基础
是三星现代
并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设
启发他们的创造性思维
将不同类别的产
三
计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势
品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。 对多数中国企业而言
星是成功的风向标。10年前索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的中国企业一样名不见经传的二流企业
而事实证明
他们显然小瞧了三星。虽然我们
但至少有一点可以肯定
中
不能预测今天的中国企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起国品牌要在国际竞争中赢得一席之地计之中。
必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设
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