国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析

作者：许芳芳

来源：《商情》2013年第46期

【摘要】2012年是中国传统零售业面临最多挑战的一年，中国的宏观经济由高增长过渡到经济的稳健期，消费需求更具理性，因此给家电零售业带来明显的压力。基于此，结合家电零售连锁业发展的形式及特点，本文主要采用比较分析法、比率分析法，对国美公司经营现状进行分析，从财务视角、战略视角分析了国美电器的优势与劣势、机会与挑战，进而寻求适合国美的竞争战略。

【关键词】国美电器 竞争战略分析 财务分析 国美与苏宁 一、国美公司现状分析

国美电器控股有限公司（港交所 0493）于1987年1月1日在百慕大注册成立，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。截止2012年底，本集团门店数量由2011年底的1079间减少至1049间其中新开门店107间，关闭低效率门店137间。

从目前的家电产业发展现状及国美的经营状况来看，在当前的市场环境下，国美的经营业绩并不乐观。因而，本文将采用SWOT分析，进一步探讨国美的优势与劣势、机会与挑战，以寻找适合国美的竞争战略，提高企业的业绩。 二、战略分析

SWOT分析。根据SWOT分析，得出国美的战略框架：国美面临的机会与威胁以及国美内部分析中所得出的优势与劣势列于SWOT矩阵结构中，通过相互间的匹配，得出以下几种可供选择的竞争战略。

通过SWOT分析可知，国美目前的竞争优势的来源主要有两种途径，一是在行业中处于最低成本地位，另一种是产品服务优势。所以目前国美采取的是“低成本价格”战略以及“外延式”扩张的营销模式。

然而，在“低成本价格”战略及“外延式”扩张的营销模式下，国美的经营业绩与同行业——苏宁电器相比，尚存在一定的差距。本文主要通过财务分析中的几个代表性指标予以说明国美与苏宁相比存在的不足，以寻求更适合国美的竞争战略，提高企业的业绩。 三、国美与苏宁财务指标对比分析

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通过与苏宁电器的偿债能力、盈利能力和营运能力的关键指标分析，以发现国美存在的问题，并通过对国美的现状分析指出产生这些问题的原因，为制定适合国美的竞争战略奠定基础。

（一）偿债能力分析 以流动比率为代表进行分析。

流动比率是全部流动资产与流动负债的比值。该指标表示企业每一元流动负债有多少流动资产作为偿还的保证，反映企业可用于在一年内变现的流动负债偿还到期债务的能力。该指标值越大，企业短期偿债能力越强。但是，该指标过高，则表示企业流动资产占用过多，可能降低资金的获利能力。该指标值，一般以2为宜。 国美电器与苏宁电器2007—2011年流动比率比较

从整体上看，国美与苏宁在这五年内流动比率都变化不大，07年国美的流动比率高于苏宁，然而，08年以后苏宁的流动比率数值超过了国美，说明苏宁的偿债能力逐渐增强，偿债压力小于国美，由上图可知，两家公司的历史流动比率从未达到教材中认为较合理的比率2，但也不能说明两家公司的偿债能力不足。 （二）盈利能力分析

以销售毛利率为代表进行分析。

销售毛利率是指销售毛利与营业收入之比，该指标表示企业每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用的支出和形成企业利润，如果销售毛利率过低，说明企业没有充足的资金来弥补各项期间费用支出。通过该指标可预测企业盈利能力。 国美电器和苏宁电器2007-2011年销售毛利率对比

由图知，国美电器在比较期间销售毛利率上升势头较小，而苏宁电器的销售毛利率在此期间有较大的上升趋势，说明苏宁电器营利能力的增长幅度大于国美电器营利能力的增长幅度。 从财务指标表现来看，国美与苏宁相比，偿债能力、盈利能力方面均存在不足，说明“低成本价格”战略以及“外延式”扩张的营销模式不再是国美的竞争优势。国美多年来的战略扩张方式始终是具有开店驱动型增长方式，然而，在门店大量增加导致管理复杂性大大提高而国美管理水平尚有限的条件下，单靠资金和人力的投入会导致效率越来越低，国美近几年单店效益迅速下降就是明显的例证。

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由此，在中国的宏观经济由高增长过渡到经济的稳健时期，以及原有竞争力日渐蚀失的情况下，国美电器迫切需要构建崭新的竞争战略优势。 四、战略定位

差异化战略、总成本战略、聚焦战略是三种基本的竞争战略，通过对国美SWOT分析及与苏宁电器财务指标对比分析后，将三种竞争战略与实践结合进行论证，从而选择适合国美的竞争战略。

（一）差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

管理大师彼得.德鲁克曾讲过，若要成功经营企业，必须做到两点：一是清楚客户真正需要的是什么，二是用比竞争者更好的创新方法满足客户的需求。将这两点法则套用在国美身上，就是要求找到市场的需求点并推出创新性差异化的营销服务，只有这样，企业才能牢牢扎根于市场，赢得客户，带来可观的经济效益。 （二）总成本领先战略

总成本领先战略要求建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴严格控制成本与管理费用。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势。 （三）目标集聚战略

目标集聚战略是某产品线的一个细分区段或某一地区市场主攻某个特殊的客户群。目标集聚战略是围绕着很好地为某一特殊目标服务建立的。这一战略实施的前提是：公司业务的集中化能够以较高的效率、较好的效果为某一狭窄的战略目标服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。 五、战略分析

国美在发展的初期追求规模效应，在全国建立了无人能及的连锁网络，取得了在家电连锁市场的相对优势。家电零售市场日趋激烈，连锁模式也将随之发生变化，随着外资家电连锁的进驻，苏宁规模扩大，单纯依靠规模集中采购，获取上游供应商在价格上的优惠的竞争，已不能保持持久的竞争优势，因此采取低成本领先战略已不能满足济南国美未来的发展。

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目标集聚战略对济南国美来说，有一定的借鉴意义。锁定目标客户群，以特定客户为主要目标客户，重点细分市场，但此种战略要对某一特殊群体，实施单一目标目标集聚战略时会丢失掉较大的一部分客户群体，风险较大。

国美在“圈地运动”形成资源垄断之后，应该逐步跳出单纯依靠规模获取低价的策略，转向提升门店经营质量。规模扩张后终究是一场比拼耐力的马拉松式赢利能力的长期竞赛，因此提升单店赢利能力等方面加强与竞争对手的差异化竞争战略是国美目前较好的战略选择。 六、相关建议

为了确保差异化战略的有效执行，在竞争战略的实施上，围绕以下几个方面展开： （一）强化差异化产品销售

将主推商品摆放在专区内较明显的位置，此外，在营业厅内充分利用广播，体现对主推商品的宣传，以小时为单位循环播放。同时，利用电子商务网站，以“畅销新品排行榜”形式推荐10款商品，并介绍其相关功能。

（二）全新开放新活馆式差异化购物环境

新活馆作为最新家电产品的发布及展示基地，根据季节变更，引进最新商品，满足消费者的需求。此外，通过经验及专业知识丰富的营业人员驻扎卖场的模式，方便消费者了解任意产品信息，这些国美自有员工更不会对品牌产生偏袒而刻意推销，真正为消费者提供更周到的个人服务，提高顾客满意度。 （三）丰富营销模式

深度营销与广度营销相结合。深度营销即在各个节假日大规模促销，广度营销即完善门店网络，一方面，在竞争对手强势的商圈、成熟市场空白商圈以及发展中的二三级城市进一步丰富门店网络，另一方面，关闭经营不善、低效的门店。

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