目录
绪论 2
第一章 京东的远景、使命和战略目标 .............................................................2
第一节、京东的远景 ............................................................................... 2 第二节、京东的使命 ............................................................................... 2 第三节、京东的战略目标 ........................................................................ 3
第二章 京东战略外部环境分析 .......................................................................3
第一节、 京东的宏观环境分析 ............................................................... 3 第二节、 行业环境分析 .......................................................................... 5
第三章 京东战略内部环境分析 .......................................................................6
第一节、 京东的资源分析 ....................................................................... 6 第二节、 京东战略能力分析 ................................................................... 7 第三节、 京东的SWOT分析 ................................................................... 9 第四节 京东的价值链分析 .................................................................. 11
第四章 京东的总体战略 ................................................................................ 14
第一节、 京东的密集型增长战略 .......................................................... 14 第二节、 京东的一体化战略 ................................................................. 14 第三节、 京东的多元化战略 ................................................................. 15
第五章 京东的竞争战略 ................................................................................ 15
第一节、 成本领先战略 ........................................................................ 15 第二节、 差异化战略 ............................................................................ 16
第六章 京东与腾讯的战略联盟 ..................................................................... 16
第一节、 京东与腾讯合作的原因 .......................................................... 16 第二节、 京东与腾讯合作的影响 .......................................................... 17
第七章 京东的战略实施与控制 ..................................................................... 18
第一节、战略实施 ................................................................................ 18 第二节、战略的控制和保障 .................................................................. 19
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绪论
自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一.中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的,早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初,由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展,中国的电子商务开始稳步发展.京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。
京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场,于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司,中国最大的自营式B2C电子商务公司.
京东的成功离不开时代的发展,离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略.
关键词：战略管理、B2C、京东.
第一章、 京东的远景、使命和战略目标
第一节、京东的远景
企业远景是根据企业使命.在汇集企业每个员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景,它能激发出强大的力量使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业远景是一幅关于公司未来发展的蓝图——详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点、所追求的区域市场和产品市场，公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。
京东自1998年成立以来，一直都在快速地发展着。京东在发展上秉承先人后企、以人为本的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条.可以说,“诚信\"既是京东的行为准则，同时也是京东的道德规范。在2004年转型做电子商务之后，京东的远景便是成为全球最值得信赖的企业.
第二节、京东的使命
企业使命描述企业的远景、共享的价值观、信念以及存在的原因，是对企业力图实现的结果带有哲理性的正式说明，是企业的座右铭,通常会载入企业的政策手册和年度报告中。它是企业管理者确定的企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异.
如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分,只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在做生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感
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交流,慢慢地将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。做生意就是做人，而且要先做好人.所以京东的使命是—-让生活变得简单快乐。京东也一直履行着这个使命.近些年来，京东在B2C产业发展迅速，为提供更好的客户体验而努力着，也影响了很多人的购物习惯和生活。
第三节、京东的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
在2013年10月份举行的“赢变革·创未来\"京东家电行业峰会上，京东家电发布了未来3年的战略规划，2016年实现销售1100亿元。京东集团副总裁兼家电事业部总经理闫小兵透露，为实现这一战略目标，京东将实施“建立新型厂商关系、扩大销售区域、持续提升购物体验、搭建专业家电资讯平台、寻求多样化厂商合作模式\"五大发展策略.京东同时发布了《京东家电供应商合作白皮书》、《京东家电价格与特色服务白皮书》，向战略合作厂商承诺“3年内不提升合同政策点位，给予最优付款与结算方式\"。根据白皮书条款，从2013年10月16日开始，购买京东自营家电产品的消费者自订单完成后的30天内,若遇到原产品价格在京东有调低的情况,可享受价格保护，京东会将差价返还给消费者;同时,商品若有质量问题（凭厂家检测单)，30天内可退货，180天内可换货.这一标准高于国家三包法中“遇到质量问题7日内退货，15日内换货”的规定。目前，京东拥有过亿用户，经营13大类数万个品牌，日均访问量约2亿。其中,京东家电已经服务约5000万客户。到2016年，京东家电将在全国开设60个运营中心,覆盖各线城市.
第二章、 京东战略外部环境分析
第一节、 京东的宏观环境分析 一、 政治法律环境
国家大力推动电子信息技术产业发展.近两年来，一方面政府对于电子商务越来越重视，出台一系列鼓励和扶持的政策,加快发展各地企业的电子商务化；一方面企业对于电子商务的认知和利用程度也在加深，网络成为企业营销及销售的新渠道之一。
我国在1993年年底正式齐东路国民经济信息化的起步工程——“三金”工程，即金桥工程、金关工程、金卡工程。其中，金卡工程即是即从电子货币工程起步，计划用10多年的时间，在城市人口中推广普及金融交易卡，实现支付手段的革命性变化,从而跨入电子货币时代，为网络购物的开展与发展提供物质基础。互联网、信息高速公路的建设,则为网络购物的发展提供了良好的平台和网络基础。
国家工商行政管理总局颁布的《网络商品交易级有关服务行为管理暂行办法》也与2010年7月1日正式实施.该《办法》鼓励、支持网络商品经营者和网络服务经营者成立行业协会，制定行业规范，推动行业诚信建设，加强行业自律.对规范网络商品交易及有关服务行
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为、保护消费者和经营者的合法权益、促进网络经济持续健康发展有着重要意义。同时.中国人民银行也颁布了一系列办法,对电子支付进行规范引导，保障公民利益。
二、 经济环境
宏观经济为电子商务发展提供了有利契机.2008—2009年的金融危机，给中国的中小企业及人们的日常生活造成了很大的影响，在此情形下，企业更愿意利用电子商务来开拓销售渠道，个人也倾向于通过网络购买性价比更高的产品，因此,金融危机给电子商务提供了发展机遇。另外，从2009年下半年开始,经济环境逐渐回暖，企业、个人信心都在增强，电子商务的发展势头更加良好.近年来，我国经济发展环境良好，经济发展迅速,国民收入水平呈现上升趋势.城乡居民人均收入稳步增长，居民可支配收入增加，人民生活水平日益提高。伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强,国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道.
同时，伴随着经济的发展，物流行业也在迅速成长,一大批快递公司（如申通、圆通）蓬勃发展，成为网络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。储蓄卡和信贷卡走入寻常百姓将爱中,日渐大众化，为网络购物提供快捷、方便的支付方式.
三、 科技环境
网络技术的发展极大地促进了电子商务的发展。中国的信息基础设施发展快速，并逐步向数字化、智能化、宽带化方向发展，网络规模、技术层次和服务手段都达到了较高水平。另外，移动互联网、视频技术、物联网技术将应用电子商务企业运营的诸多环节，如下图所示,新技术的应用将会为电子商务企业的信息流，资金流,物流带来根本上的改观,这对提升企业的运行效率、改善用户服务质量具有重要的意义。网络技术的发展，无线网络技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联网成为可能,扩大了网络影响范围。分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的发展，对京东商城网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。
四、 文化环境
新一代的年轻人的购物观念正在逐步转变。随着社会发展，新一代80、90青年人步入社会,新生力量的注入，改变了许多东西,其中很重要的一个就是购物观念的变化。年轻人充满朝气与活力，他们创新、勇敢、敢于尝试、思维活跃、有个性,在网络成为他们必备伙伴的同时，网络购物也就在无形中成为年轻人生活的一部分，更成为他们追求时尚生活的平台和途径。同时，一部分成年人在年轻人的影响下，也接受了网络购物这一新兴购物方式。 同时，由于网络购物无法为顾客提供最真实的感触,是顾客存在一定顾虑和心理障碍,担心产品质量以次充好、盗版水货、商家收钱不发货玩失踪等，这就在无形中阻碍了网购行业的发展.
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第二节、 行业环境分析 一、 现有企业的竞争
主要竞争对手：淘宝，天猫，苏宁易购，国美在线,亚马逊,卓越网，当当网，库巴网，1号店,趣玩网，麦包包等。
竞争焦点；本金和效率的竞争。纵观各类通路形态，因为电商是依托于网络的大规模的运营途径，因为电商本金中没有多种损耗，咱们的全数库存只会集中在国内少数几个库房，所以，电商的库存周转十分快，如此就可觉得这个行业链带来显眼的本金节约。电商对于牌子公司的第二个价钱，就是电商平台可觉得牌子公司供给快速便捷的展现,本金更低,效率更高。无界限、无地方限定,覆盖面更广.网络无处不在,这就是身处于网络的公司长处。可觉得产品供给无地区限定的全部展现,同时厂商在电商途径供给新的商品展现，并不需要样机、展台等等，也节约了展现款项.
本企业的行业地位；京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。是中国B2C市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
竞争趋势；京东未来将从纯电商向以电商为主线的超越电商方向发展。京东商城未来战略的核心是三个方向，以技术为驱动的自营电商业务；以技术为驱动的开放服务业务；以技术为驱动的数据金融业务.
二、 潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁不容小觑，目前网络购物环境与几年前大不同，日趋规模化,竞争日益激烈。尤其是风险注资后,给京东商城规模注资扩张形成很大压力。加上3C产品行业毛利低，价格变动大，大量的市场推广会导致运营成本上升，，亏损额大，如果提升价格高则会失去市场竞争力。还有一方面是面对淘宝、当当网等竞争对手的威胁。电子商务人才缺口大，尤其是一线运营人才.
B2C电子商务的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系.但目前我国的诚信制度尚不完善，对京东这样的B2C电商来说是一个大的挑战。另外，电子商务的发展离不开物流体系的支撑，但是我国目前物流体系的不完善，复杂的城乡格局导致物流的配送令消费者不满意。
三、 购买者的议价能力
购买者的议价能力主要包括买方的数量、集中程度、讨价技巧、转换成本、信息掌握、产品的差异化等。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力.价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低,网络购物还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段,为了获得更多的市场份额，争相降价,打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广手段,所以消费者的议价能力在这里是相对较高。
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随着电子商务平台网站的发展，B2C网站的增多以及售卖产品种类的丰富，产品的异质性会得到减弱，即各大网站同京东商城提供相同的产品，如若价格相似,消费者会根据自己的喜好选择网站，京东商城会失去优势，消费者讨价还价的能力会加强。
四、 供应商的议价能力
供应商的议价能力主要包括了供应者的集中程度和行业集中度、供应品的可替代程度、本行业对于供应者的重要性、供应品对本行业生产的重要性、供应品的特色和转变费用、供应者前向一体化的可能性、本行业内企业后向一体化的可能性、信息的掌握程度等。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展的重中之重，但B2C电子商务行业规模还不大,对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低,特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低。
目前京东商城的供货商主要是大型的传统的生产企业，比如联想、佳能、飞利浦等，由于京东商城极大的售货能力，供货商愿意提供的优惠的产品.但是由于网络售卖商家的增多，导致供货商的议价能力增强,进而成本会提高，这不利于京东商城低价的策略，会对以后的销售造成显著地影响。
五、 替代品的威胁
替代品的威胁主要包括替代品的赢利能力、替代品生产经营企业的经营策略、购买者的转换成本等。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略.
虽然说京东商城目前是我国国内最大的3C网购平台，但是传统购物方式和电视购物等直销方式以及电子商务网站发展的迅速和其他一些极具竞争力网站的兴起，给消费者提供的服务也越来越优质，给京东商城带来了极大的威胁,稍有不慎,京东商城就会被其他的电子商务网站取代，可能是新兴的网站，也可能是现有的电子商务网站。
第三章、 京东战略内部环境分析
第一节、 京东的资源分析 一、京东的有形资源
京东的总部设在北京,并在北京、上海、成都、广州建有自有仓储基地，在成都有技术
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研究所,在宿迁有全国客服中心。自建物流体系已覆盖全国360个城市，全国地级市覆盖率已超过70%。
京东在2007年获得今日资本首轮千万美元投资;2009年1月获得今日资本、雄牛资本及投行梁伯韬私人公司共计2100万美元投资;2011年获的俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美元的普通股权融资.
2014年5月22日，京东在美国纳斯达克正是挂牌上市，首日估值近300亿美元，是成为仅次于阿里巴巴、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司.
二、京东的无形资源
京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商应用服务为核心的自有技术平台。我们将继续增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务.
京东自涉足电商以来，坚持做正品行货,把客户体验放在第一位.随着京东规模的不断扩大，京东的品牌知名度也不断提高，企业形象也越来越深入人心。
三、京东的人力资源
京东商城内部人力资源储备充足。目前，京东拥有正式员工超过2万余人，物流方面的专业配送人员有24412个。由于公司的扩张，每年招聘员工人数都在翻倍.通过多年的快速成长,京东的品牌影响力不断在扩大，这也为公司吸引高端人才打下了坚实的基础。高精尖人才的加盟也为京东的发展提供了人才保障，同时，京东一直都在坚持校园招聘,在各大高校的影响力也逐步扩大，每年都会有大批的优秀高校毕业生来到京东。年薪10万，有股权，前半年无工作任务，接受培训，在电商市场很少会有京东这么吸引大学生的条件了。
京东还拥有一支职业素养高、专业能力强的管理团队。企业创始人刘强东自己曾就职于一家著名外资企业，积累了很多一线及管理的经营，在商学院攻读了两年EMBA，不仅专业知识丰富、实战经验丰富，还有良好的优质同学关系。京东的管理团队也堪称豪华。最早加盟的京东COO沈浩瑜曾任百度高级副总裁，熟悉上市公司营销管理及信用支付管理;副总裁吴声曾任凡客副总裁，擅长公关和政府关系；CMO蓝烨曾任宏碁中国大客户部负责人,在供应链管理、IT渠道经验丰富；CTO王亚卿曾任Oracle全球副总裁，在技术后台上颇有研究。成熟的管理团队只能说明京东的价值是得到了广大的认同的。
第二节、 京东战略能力分析 一、 京东能力分析
(一) 、营销能力分析
京东始终坚持纯电子商务模式经营，缩减中间环节,为摆脱物流的限制和控制物流时间和服务质量，自建物流，形成了高效统一的配送队伍，在全国多个城市推出211限时达服务，即当日上午11点前提交订单，当日送达；晚上11点之前提交的现货订单次日上午送达.随着六大物流基地的完善以及现代化的亚洲一号的投入使用,形成了基本覆盖全国的高效物流
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配送体系。
京东在完成单一3C为主导的成功起步后，于2010年加入了图书产品的上架销售，2010年12月，京东开放平台正式运营。2012年，京东酒店旅游预订业务上线，实现了从3C网络零售商向综合型网络零售商转型. (二) 、供应链能力分析
在零售行业里，供应链的效率高低直接影响到了零售企业的成败。众所周知,全球连锁业霸主沃尔玛,在全球拥有自己的卫星系统，能够把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁能做到47—60天，而基于互联网销售的亚马逊能够做到7—10天。不断提高存货和现金的周转率，是零售业的王道和利润的来源。京东现阶段的库存周转率在12天左右.在国内同行业中处于领先地位,不过和国际同行业巨头亚马逊相比还是有一段的差距。
到目前为止，京东已经形成了自己自主研发的ERP系统和SCM系统，与此同时,遍布全国的仓储系统和配送中心也助力于京东供应链的高效运转。 (三) 、京东的研发能力分析
京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务,如：211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务，保障用户享受到卓越、全面的物流配送和完整的“端对端\"购物体验。以下介绍京东几种在配送方面创新的业务:
1、211限时达：当日上午11：00前提交的现货订单（部分城市为上午10点前),以订单出库完成拣货时间点开始计算,当日送达;夜里11：00前提交的现货订单(以订单出库后完成拣货时间点开始计算）,次日15：00前送达。截至2014年9月30日,“211限时达\"已覆盖全国130个区县。
2、次日达:在一定时间点之前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货的时间点开始计算），将于次日送达。除“211限时达”服务外，京东“次日达”服务还覆盖全国815个区县.
3、极速达：京东为消费者提供的一项个性化付费增值服务。消费者通过“在线支付”方式全额成功付款或“货到付款”方式成功提交订单，并勾选“极速达\"服务后，京东会在服务时间内,3小时将商品送至消费者所留地址。目前，“极速达”业务在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六个城市提供服务。
4、夜间配:京东为消费者提供更快速、更便利的一项增值服务。消费者下单时在日历中选择“19：00—22:00”时段，属“夜间配”服务范围内的商品,京东会尽可能安排配送员在消费者选定当日晚间19:00—22:00送货上门.目前,“夜间配”业务在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六个城市提供服务。
二、京东的业绩分析
(一) 京东的市场地位
根据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东（JD。com）是中国最大的自营式电商企业,2014第三季度在中国自营式电商市场的占有率为51。9%。是名副其实的行业巨头. (二) 京东的社会责任
企业社会责任的实施和管理是企业实现可持续发展的基础。京东期待成为电商行业翘楚,致力于践行可持续和负责任的业务模式，并与客户、合作伙伴、员工等利益攸关
方共同行动，利用平台优势,推动社会的发展与前进。秉持“先人后企\"的发展理念，京东 建立了“五为”社会责任实践路径图，即为客户、合作伙伴、员工、环境和社会承担责任。
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具体为：为客户提供简单快乐的生活体验；为合作伙伴提供值得信赖的发展机遇；为员工提供实现理想的发展平台；为环境，积极倡导绿色生活方式；为社会，以不断创造社会价值为己任。
Figure 错误!未定义书签。京东2011—20014年财报（来源：京东招股书)
三、京东的核心能力分析
电子商务经过十几年的发展和多方的探索，突破了种种模式定性的约束，获得了飞速的发展，各种各样的电子商务公司不断崛起，群雄逐鹿。对于B2C行业而言，声誉、服务、供应链、物流是企业生存发展的核心，规模效应是产生盈利的基础，但并不是核心竞争力，只是竞争的筹码和要素。
我们可以看到，京东四次大规模的融资，大部分都投入到了供应链、物流和品牌建设方面，京东的战略决策层认为只有这些核心因素发挥作用才能带来规模效应和盈利。对比国外成功的B2C网站发展和成功的线下零售公司的发展过程,可以清楚地看到,供应链和物流师网络零售商成功的关键因素。只有一个强大的后端支撑系统，不断改善供应链效益，降低成本,提高配送速度和质量，才是现代网络零售商的核心竞争力。
第三节、 京东的SWOT分析 一、 京东的内部优势
京东作为国内B2C行业的巨头，其内部优势是比较明显的，主要有以下几点：
1) 物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道高（传统渠道库存周转50天以上，京
东只需12天左右）;
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2) 京东网上商城相对传统渠道卖场的优势，成本低，省去了门店上的投入;
3) 从3C网购平台来看，它作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城无论在
访问量、点击率、销售量以及知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中首屈一指； 4) 从商品种类来看,相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类;
5) 从物流配送来看，京东商城目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、
华南、西南、华中分公司和自己的服务物流配送系统；
6) 京东自成立以来，一直秉承销售正品行货的理念,经过多年经营，被大多数消费者信赖.
二、京东的内部劣势
1) 2) 3) 4)
门户网站设计不够人性化,例如商品详情介绍的不够仔细等； 没有及时沟通的聊天服务,售前、售后咨询滞后； 仓储、物流能力有限; 财务基础薄弱,持续亏损。
三、京东的外部机会
1) 电子商务经济发展迅速，市场前景巨大；
2) 物流技术，ERP等现代化管理软件的发展为B2C行业提供有力的技术支撑。
四、 京东的外部威胁
1) 2) 3) 4)
传统的实体企业进入到电子商务； 资金链的紧张；
电子商务的法律尚不健全； 同行业竞争激烈。
五、 京东商城的SWOT战略组合图
优势: 1.品种类丰富 2.先进的ERP系统和SCM系统 3.具有正品低价的品牌知名度 4.强劲的管理团队 5。产品配送能力强 6.以人为本、方便快捷的服务 7。成本控制能力强 劣势： 1。产品毛利率低，商品0利润销售、甚至亏损销售 2.需要大量的资金投入在物流、研发技术的升级以及全品类扩张中 3。售后服务不够完善 4.员工内部管理难度大 10 / 21
机会： 1.国家与地方政府政策支持 2.中国经济发展迅速，国民收入上涨 3.中国网民众多,网购人数也在增长 4。消费者更注重网购商品质量 威胁： 1.竞争激烈 2。顾客议价能力较高 3。零售行业利润低 4。高级人才流失 SO战略 1.渠道下沉,充分挖掘市场 2.加大品牌营销的力度 3。提高物流配送质量 4.扩大产品和服务品种 5.争取更多的融资 6。提高供应链效率 ST战略 1。不断细分市场,保持竞争优势 2。做好公关管理 3.选择性战略合作 4.做好人才培养 WO战略 1.降低物流成本 2。自建库房，减轻库存压力 3.提高售后服务 WT战略 1.改善内部管理 2.制定有效地绩效制度和激励制度，激发员工的激情 Figure 错误!未定义书签。京东SWOT分析图表（来源:互联网） 第四节京东的价值链分析
京东专注于构建富有优势的电商价值链，并形成了“丰富的高品质客户资源”、“覆盖 全国的自建物流体系\"、“强大的精准营销能力”以及“稳定完善的信息系统”四大核 心竞争力，为各类合作伙伴提供高效的商业系统.
一、 丰富的高品质客户资源
京东作为中国最大的网络零售商，在过去9年以近200％的年均速度增长，增速超过 业界平均速度3倍以上；注册用户数持续高速增长，目前拥有约1亿的优质用户,活 跃用户比例与客户年平均消费额高出业界平均水平，日均PV超过2亿，日均UV超 过1500万,日订单量约100万。
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Figure 1京东2004—2012年的销售额（来源：京东官网）
二、覆盖全国的物流自建体系
京东自建物流体系包括6大物流中心、27个城市仓储中心、近1000个配送站点和300余个自提点，覆盖全国超过360个核心城市、1170个区县，仓储总面积达100万平方米.自营物流体系在提高用户服务水平的同时大大降低运营成本,实现了货物自动存取、输送和分拣，自动化作业，保证全程准确、高效、安全。
另外，在建的上海“亚洲一号”是亚洲范围内拥有最大处理能力和最高处理效率的电子商务物流运营中心.继上海之后，京东还将在北京、广州、武汉等地陆续启动“亚洲一号\"项目建设，建成后京东日订单处理能力将达到目前的数十倍。
Figure 2京东物流设施布局网络(来源：物流产品专业采购平台网站）
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三、强大的精准营销能力
京东的整合营销资源为合作伙伴提供精准的品牌推广与产品营销平台。具体为以下五个方面：
(一) 、主题营销
利用创意主题营销,把满足需求上升为创造需求。 (二) 、联合营销
建立品牌合作模式，和品牌商进行联合营销。 (三) 、平台建设
打造销售、品牌展示、互动社区三位一体的平台。 (四) 、大型数据库
建立大型的消费者数据库，为精准营销创造可能。 (五) 、资源整合
整合资源，借助多元化媒体形式推进品牌发展.
Figure 5京东的精准营销能力图例（来源：亿邦动力网）
四、 稳定完善的信息系统
京东拥有覆盖企业全部价值链的信息系统,能保障信息快速传递和系统化物流管理,大大缩短渠道长度。强大的信息系统不仅向供应链上游提供数据服务，帮助供应商调配区域供货比例，甚至帮助其调节生产。
Figure 6京东完善的信息系统(来源：京东官网）
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第四章、 京东的总体战略
第一节、 京东的密集型增长战略
密集增长战略是指企业在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。是较为普遍采用的一种公司战略类型。密集增长战略一般可以分为三种基本形式：市场渗透战略，市场开发战略、产品开发战略.京东作为国内较为成功的B2C企业，其增速一直保持国内较为领先的地位，为了获得更大的市场份额，京东一直在执行其密集型增长战略。
一、市场渗透战略
市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。
京东商城从2004年进入电子商务领域以来，一直致力于仓储、物流、售后服务体系等基础的建设和升级扩张，为消费者提供了良好的网络购物体验.2010年，京东商城相继推出“211限时达”、“售后100分”、7×24小时全天候电话服务、“先行赔付”等网购服务.此外，京东商城率先在行业内推出的“GIS包裹可视化跟踪系统”也为提升“最后一公里”用户体验加分不少.由此可见京东在经过多轮融资后,将重点放在客户体验上，并借此提高市场渗透率。
二、市场开发战略
市场开发战略是有现有的产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
京东的本质是一家零售企业，从2004年刚刚成立网络销售平台开始从事的是3C数码专卖，尔后涉及到大家电领域.2010年京东高调宣布进入图书市场，直面挑战亚马逊和当当网，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型。2011年11月，京东进军奢侈品领域，正式推出奢侈品购物网站360Top。com。至此,京东已经可以提供13大类超过数千万SKUs的丰富商品，品类包括：计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品（如:手提包、手表与珠宝)、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍、电子图书、音乐、电影与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品(如:国内机票、酒店预订等）.
通过商品种类的丰富，京东迅速占领了市场份额,截止目前，京东已是全国最大的B2C网络渠道销售商，市场份额过半.
第二节、 京东的一体化战略
企业一体化战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。该战略
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是一个非常重要的成长战略,有利于深化专业化分工协作,提高资源的利用深度和综合利用效率.
而企业一体化战略又分为两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略.就京东自身发展的特点来看，可以看出京东主要实行的是纵向一体化战略。
在京东上市后，京东的CEO刘强东提到了“十节甘蔗”理论，所谓的“十节甘蔗\"理论,实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的“甘蔗节数”,即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节,并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。其实，十节甘蔗的说法比较贴切地抽象出了京东模式的实质,即把控整个零售环节,无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型,对应的是电商中的 B2C 模式。换句话说，京东的“十节甘蔗”实际上就是纵向一体化的具体实现.
第三节、 京东的多元化战略
多元化战略,又称为多样化战略或多角化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。这是一种产品-市场战略，企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。
随着专业化的深入，电子商务公司发展到现在的程度，大多专业化巨头电子商务公司都面临一个困境——市场规模。以当当和卓越为例,这两个公司的线上图书业务加起来占线上图书市场的80％以上,在这样的情况下,如果坚持专业化,除了一个是客户群体自然增长和客户消费增大之外，就只能从竞争对手的顾客群体中去争取客户了.所以，多元化战略对于巨头电子商务来说，是经营的拐点。
京东自2004年成立京东多媒体以来，一直以3C数码产品为主营业务，随后发展到家电行业，再然后于2010年高调进入图书市场，在2013年底京东获得虚拟运营商牌照，2014年京东金融全线上市，涵盖了基金、众筹、保险和贷款业务。
从3C市场向家电、百货、图书等领域延伸。这种多元化转型，是京东其内在动力所决定的.京东自2007年全面部署其物流系统以来，就已经为其发展多元化战略提供了强有力的供应链支撑和良好的客户体验，所以在一定程度上讲，京东发展多元化战略是其发展的必然结果.
第五章、 京东的竞争战略
第一节、 成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先.成本领先战略以低成本来获得持久的竞争优势。成本领先企业只要能以同行平均或接近平均的价格水平就能增强其市场占有率，获得较高收益.
在京东商城看来，电子商务对于传统零售产业的影响非常大，电子商务企业的运营成本可以做到很低,有能力在给消费者带来低价的同时，让品牌厂商获取合理利润，促进整个产业的良性发展，给产业链带来价值。京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东表示，在电子商务时代京东商城要做的就是,打造一个诚信、共赢、繁荣的B2C网络零售生态系统，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城的平台之上，借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”
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供应链，开放信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢＄这正是京东实施最新战略的目的所在。
第二节、 差异化战略
差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获得更高溢价的经营方式。企业经营的差异化表现在多个方面，如产品或服务本身、客户服务、品牌名声和渠道等.
随着电子商务的发展，目前物流问题一直是制约电子商务企业进一步发展的瓶颈，而在各种电子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C企业，同样作为一家典型的B2C企业,京东商城也面临着同样的问题。如何解决这一瓶颈，京东商城选择了自建物流体系，这样京东商城能够将物流最大程度地控制在自己手里， 并且形成了对整个供应链链条的控制,自建物流体系为其保持高速发展提供强有力的支撑,大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善，解决许多问题，最终能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的盈利点。这也能够形成京东商城的差异化战略，提高了电子商务网站竞争的门槛.
京东商城总部设在北京，目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司和自己的服务、物流系统，为了确保全国客户服务品质和速度，京东商城以北京为管理和采购中心,并且一级物流中心有北京、上海、广州、成都、武汉，二级物流中心有沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山,而且2010年4月初，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺业务已经覆盖到全国5 4个城市， 配送站点达到100 个, 物流配送人员超过2000人，形成了华北、东北、华东、华中、华南、西南六大物流中心，全国性配送网络已经基本完成。此外,北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米，仓储吞吐量全面提升。
京东商城自建物流体系，能够将物流最大程度地控制在自己手里, 目前京东商城已经将70％以上的物流掌控在自己手中，从全部的仓储到大部分的配送都由京东商城自己的团队来完成, 这样京东商城完成了对整个供应链链条的控制，这个模式能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的盈利点,为其保持高速发展提供强有力的支撑，而且这将大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善,解决许多问题。这也是京东商城的差异化战略，将许多电子商务竞争对手阻挡在外。
第六章、 京东与腾讯的战略联盟
2014 年 3 月 10 日，腾讯董事会宣布与京东建立战略合作伙伴关系：腾讯将以2.14 亿美元收购京东 15% 的上市前在流通股份；京东则以 100% 的股权收购腾讯QQ网购和拍拍网，并吸纳其信息部门、物流运作人员、仓储地点、传播媒介等资产.
第一节、 京东与腾讯合作的原因 一、腾讯方面的原因
腾讯入股京东有以下几个方面的原因：一是腾讯力图在电子商务上有所进展，通过入股
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京东和阿里进行正面抗衡；二是推广生活服务基础功能的微信支付，京东的电商优势无疑有助于其电商平台的实现;三是资本运作和产业格局。
二、京东方面的原因
京东和互联网巨头达成战略合作有以下几个方面的原因：一是在于资本方面,京东需要在上市前讲更多的故事.京东已通过融资业务“京保贝”和贷款服务“京东白条”为其供应链金融业务加码。此外再傍上腾讯这个巨头，帮助提升估值。二是在于流量方面，腾讯作为中国社交网络的巨头，有着惊人的用户数量，京东与腾讯达成战略合作旨在充分利用QQ和微信的巨大流量以促进发展。
第二节、 京东与腾讯合作的影响 一、 对腾讯的影响
腾讯是一家业务广泛的互联企业，但是其电商业务一直发展不顺畅，与其在一个没有竞争优势，无法差异化和规模化的电子商务市场苦苦支持，还不如与京东商城这样已经差异化了和正在走向规模化的企业合作，将自己的资源与其嫁接，助其更快地规模化,并从中获取自己作为独特资源提供者的利益。这么做也可以使腾讯专注于自己所擅长的领域，而不要在一个自己并不占据优势(实际上处于明显的弱势)的领域牵扯太多的精力.
二、对京东的影响
在中国互联网行业，BAT（百度、阿里和腾讯）被称为三巨头，之所以有这样的称谓，并不仅仅是因为它们规模最大、市值最高、盈利能力最强，更重要的原因是因为这三家公司实际上能接触到中国所有的互联网用户，也就是通常意义上说的，它们都是流量的入口。这三家公司实际上都提供了至少一种中国互联网用户几乎不可能不使用的免费服务，比如百度提供了搜索、腾讯提供了即时通讯工具，只有阿里巴巴提供的免费服务不那么明显，实际阿里提供了一个免费的交易平台,当然对这个交易平台你可以有褒有贬，但不可否认的是，它一旦建立起来了,对于参与其中的人就渐渐变得不可或缺。
因此,可以说,京东商城最缺乏的资源恰恰是BAT都具备的，只是因为和阿里是直接竞争对手，排除了合作的可能性,而无论是与腾讯还是百度进行深度合作，对京东都是极大的利好——这使得它有机会成为中国真正能够与阿里角力的电商企业。
三、对行业的影响
推动一个行业出现寡头的并购是善意的，因为寡头的市场结构可以将一个残酷竞争的商品行业变为盈利很高的行业.从这个意义上，腾讯与京东的合作价值不可低估,它很可能推动中国电商行业成为一个寡头市场.有人或许立刻认为这个寡头市场当然主要由两个玩家组成，即阿里巴巴和京东商城，而其他的玩家都只能在某些利基市场存活.但是，在互联网行
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业，两个寡头的市场都不见得稳定，这是一个赢家通吃的市场，因此,一旦腾讯与京东达成合作，马云）就不仅仅需要对微信红包感到紧张，他应该对京东的入侵也感到紧张。
第七章、 京东的战略实施与控制
第一节、战略实施
京东的远景是“成为全球最值得信赖的企业”，当前定位于“中国最大的直营类电商网站”，京东的目标是要“做中国、乃至全球最大的电子商务公司”。要想实现以上的目标绝非易事。京东一方面作为B2C直营市场中的领导者，他要防御甚至反攻挑战者、追随者的攻击；另一方面，它也需要挑战第三方平台模式优势更大的天猫；其次，虽然外部环境和内部条件目前对京东来说都较为有利，但仍然需要有效整合这些优势、机会才能最终形成自身强大的竞争力.那么，京东是如何选择发展战略的呢？下面，我们将根据京东目前最关键的几个战略进行深入分析.
一、优质品牌战略
一直以来，京东商城给消费者都树立着正品低价的优质品牌形象.京东也通过品牌战略不断地夯实正品渠道建设，对入驻商家的资质进行严格把关，从源头上保证产品的品质和属于它的优质品牌.赢得了消费者的青睐和好评。所以，在一大批的网购商城出现质量问题的时候，京东商城却可以脱颖而出，提高了用户粘性。由于网络购物平台的透明性，客户在网上可以方便的看到各个商品的评价与时时的价格,相比传统的购物方式，消费者可以很方便的进行商品的比较.消费者与京东商城在其平台上可以实现时时的互动，并且京东商城还发了属于消费者的京东商城购物论坛，方便了在京东购物的消费者之间的交流。在2007年之前，京东商城没有进行广告营销，单单凭借着消费者的良好信誉就达到了 3倍以上的增长额度。京东商城承诺，所售商品绝对为正品，并且如果有实体店的话可以享受实体店的一切服务,如果对商品不满意或者感到质量有问题可以进行投诉或者退换货。
二、产品扩散战略
京东商城以3C电子起家,但是其并不满足于只做3C领域，京东商城正在朝着全品类、多元百货的方向发展，实现“一站式\"的购物.同时，京东现在还有四大金融服务产品，京东白条、京保贝、网银钱包、小金库，只有这样才能不断去满足消费者的需求。通过调查我们可发现，认知到这种转变的并不只有京东商城一家，对于同样做B2C的亚马逊来说他们已经在做这方面的转型,己经从以前的单一图书领域向多元的发展，只不过由于我们的观念问题,一直把亚马逊定位在图书的销售上。并且,其它的一些购物网站也相继作出改变，朝着不
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同的方向进行发展，传统的苏宁家电竟然也朝着百货的方向进行发展，并且亚马逊己经在朝着家电这方面发展，在未来的电子商务领域,亚马逊与京东之间也会有激烈的“战争”。此外，根据调查数据显示：在当前的B2C市场上，数码产品这一块对于客户的鉴别性要高，消费群体有一定的专业度要求，普通的消费者对于这一块还是比较不确定的，大多数的消费者为中青年;女性群体较为喜欢一些书籍或者衣服之类的商品,像电子产品的网站男性群体占多数,而向当当这种以图书为主要销售商品的网站，则女性客户就相对来说多一些,并且年龄分布也比较广泛，一般在15—35岁之间;相反,很对男性客户的群体上,凡客成品则显得较为有优势一点，凡客成品的消费者群体也比较广泛,年龄分布范围在18—35岁之间。根据以上的分析可以看出,电子商务市场上各个领域都有非常优秀的网站,这些网站都是较为成熟的，有了一批固定的消费者群体，如果京东商城想要打入以上提到的类似商品的行业还需要下很大的力气。为了加快京东在百货上的发展,进行相关领域的并购无疑是最有利的方式之一。所以,京东商城瞅准机会在百货类商场上并购了千寻网,千寻网入驻京东商城极大的增加了京东在百货方面优势，这一战略的实施为京东以后的发展提供了充足的动力。
京东商城以电子产品起家以后，逐渐的发展壮大，通过横向发展的方式，不断的进军其他的领域,不过这种扩展的前提是不能削弱京东原来在3C领域的优势。京东商城并购千寻网无疑将会增加其在B2C市场上的地位，但是对于京东的这次并购能否成功的进军百货市场，能否站稳脚跟,这就要看京东未来是怎么发展的，京东的领导层起着关键的作用，如果领导层有很好的眼光,能针对当前的问题，分析考虑到以后发展的的方向那将会引领京东走向一个新的平台高度.当前,京东的领层作出收购千寻网的决定,这是京东的领导层明智的决策，通过并购更加丰富了京东商城.
第二节、战略的控制和保障 一、 不断推进技术创新能力
创新能力是能够创造出具有社会价值的新理论和新事物的各种心理特点的综合，是指能独创性解决问题的能力.竞争是企业的原动力,没有优胜劣汰的竞争机制，企业就没有动力去创新,失去了创新的企业就如同失去了发动机的汽车一样，只能依靠惯性向前走一段时间,最终还是会停下的。B2C电子商务网站相对于传统实体来说，主要的优势就是购物的便捷性，购物便捷性的同时带来的购物的多比较性。价格虽然对于顾客的吸引力比较大，但是在比较了多方后会发现价格差并不是那么多，这个时候消费者就会综合去考虑这个商城，因此这就要求京东商城要不断的推陈出新，不断的去创新来吸引顾客的眼球,不仅在品牌上创新,更要在技术上去创新。这对于执行差异化战略、成本领先战略的京东来说非常有必要.在进行创新的同时要考虑到以下几个方面。第一,要进行网站技术上的创新。购买网站要通过调查深入了解消费者的购买习惯、心理等,合理地设置购物流程、商品分类等，更加方便精准的搜索与定位服务，能更方便客户选中商品，获得更大的竞争力.第二、要在支付系统上进行创新.要想拥有自己的地位，就俨然不能够依附他人的力量，所以,京东商城要创新支付系统，建立一套属于自己的支付系统。建立自己的支付系统一方面能够保证商品资金快速回流公司，另一方面可以为以后其它的发展做基础。天猫商城有自己的支付平台支付宝，并且现在很多电子商城依托于支付宝，而京东商城去年开始才建立自己的支付平台，在此之前一直依附于货到付款与网银支付，而新建的支付平台规模较小，所以要不断推进自存支付系统的创新和研发力度.第三,要在安全系统上进行技术的创新与升级。如果网站的安全技术做得不好，不仅会导致客户经济损失，还会对企业造成巨大的影响甚至危机.因此，京东商城必须要意
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识到安全问题的紧迫性、艰巨性。必须尽快建立起多维度的立体安全体系，包括安全认证、木马漏洞检测等。只有创新安全防护能力，才能保障为客户提供优质的产品与服务。
二、加大融资力度
从中国的电子商务的市场来看，价格战争还是目前的主要竞争对象,像3C电子领域也是受价格战争的影响。对于京东商城主要是靠市场的规模来带动消费，没有规模就没有效益。但是对于目前的B2C电子商务市场上还没有一家公司上市,所以，现在在B2C市场上及早的上市争取更大的份额，是当前的重中之重。上市后公司可以从社会融资，有了钱就可以很好的执行全品类计划，也可以加大对自建物流系统的升级与改造。对京东所实施的产品扩散战略以及市场渗透战略起到关键作用.我国目前的B2C电子商务市场正处于一个蓬勃发展的时期,而3C电子产品在B2C领域更是人们的消费品。根据资料显示，目前电子商务市场上电子产品的销售额已经达到万亿的销售量.电子产品在电子商务领域己经取得了良好的发展,其市场也是相对的成熟.京东商城是电子商务领域的佼佼者。在今后的发展中京东商城把自身定位以3C为主的综合性商场。根据京东方显示，京东将加大资金的融资力度，在提高自身的影响力，发展忠实消费者上有较大的进步。融资的力度大,但是不能有效的发挥其作用也是徒劳的，京东商城要在短时间内消化融资才是关键。快速展开全面的市场战略,更加有力度的去打击对手，更加快速的占领市场份额是最重要的，京东商城在与天猫等大型企业相比拼还需要更全面、更宏观的全局战略把握。
三、加强人力资源管理
一个企业如果没有大量高素质人才，那它很难在激烈的电子商务市场竞争中脱颖而出。而京东的产品扩散战略与国际化战略的成功实施，同样需要一批专业技术能力过硬、管理能力强、服务能力优秀的人才。为了突破京东高速发展背后的人才瓶颈,我们认为京东商城还需加强人力资源的管理。一要加强高素质人才的招聘与实力强悍的管理人员的引进。不能因为业务发展迅猛需要大量人才就降低招聘标准，要坚持其高标准的招聘要求,选择有能力并且与企业价值观相符的人才。同时，高端人才应持续引进，所谓得到一个良将胜过千军万,就是这样的.二是要在内部拥有非常良好的人才培养体系。京东要重视对人才的培养，为新工和老员工提供丰富的培训和学习的机会,为员工提供广阔的成长空间.从新员工入职到员工在京东的整个职业生涯，都应建立完备的培养计划。根据不同人员进行不同的培训。如应届毕业生就做入职培训，技术类员工举办专门的技术培训，基层物流配送人员就举办服务、企业文化类的培训。三是建立360绩效评估体系。对每位员工进行半年或一年一次的绩效考核,通过绩效评估，提升员工的竞争意识,找到自身的不足与差距。这也有利于京东筛选、淘汰不合要求的员工，使符合企业价值观的员工留下来。当然,绩效考核不能流于形式，要在公司内部贯彻执行。四是管理好基层的物流快递员。众所周知，京东的核心竞争力是物流,要将差异化战略执行好，快递员的角色不容小视。每个收货的客户最终面对的不是刘强东,不是京东的高管,而是快递人员，他的服务态度很直观地能带给消费者莫大的影响。因此，要管理好快递人员十分有必要。京东可以通过提高快递人员薪酬、用企业文化感染基层工作人员,做到以薪酬留人、事业留人、情感留人。给快递员一个快乐的工作环境，只有他们快乐，才会给顾客提供更好的服务。
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四、继续提升规模和效率
继续提升规模和效率是为了京东能顺利实施低成本战略、市场渗透战略和优质品牌战略。我们认为,京东要继续做好两方面的的提升:一是效率，二是规模。
效率方面: （1）提升供应链效率.京东要继续加大对物流以及IT系统方面基础设施的投入力度。虽然京东在很多城市都能实现当日达、次日达，但在三四线城市这个优势并不突出，因此，为了让京东的品牌影响力扩大，市场份额扩大,消费者需求扩大，完善物流、将用户从下单到收货的时间缩短,特别是三四线城市的送货速度提升是很有必要的。另外,IT系统要做好升级优化，最大程度帮助京东对商品的库存、销量盘点、物流等信息进行实时的监控，将有效数据及时反馈给供应商，告诉他们哪些货品畅销、滞销，指导他们进行高效供货，优化供应链管理。
(2）提升资金使用率。京东要实施市场渗透、产品扩散战略都需要依赖资本做支撑。因此，提高资金使用效率显得十分紧要。京东要通过不断提升运营的效率，加速周转，充分利用固定投入，降低可变成本，提升资金使用效率。
规模方面:
（1）提升用户规模。针对下端的客户，京东要继续做好客户规模的提升,包括发展新客户以及提高客户忠诚度,提高重复购买率。将“低价正品”执行好,做好快速配送，做好市场营销,全力发展新客户。同时，加速全品类计划进程，丰富网站的商品种类，向生鲜等新兴市场迈进，并且利用好先进的IT系统对商品消费做好跟踪，获取消费者喜好数据,提供个性化的服务，主动的服务，提高客户忠诚度，提升重复购买率.
(2)提升商品规模.京东商城已经由最初的主营3C产品扩展到现在的13大类商品种类。京东在未来还要继续扩展商品类别，朝着全品类方向发展。不断丰富商品种类和数量，以顺利实施产品扩散战略。做到规模化经营后,电商的毛利率也会逐步增大，帮助企业实现盈利。
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