“互联网+”背景下商业银行业务经营转型策略研究

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商业银行业务獅臟究

■中国农业银行浙江省分行吴居正

摘要：互联网特别是移动互联网的发展深刻改变了人类社会的生产生活方式，商业银行作为资金中介、 信息中介和信用中介，在这场革命中面临巨大的机遇与挑战，研究“互联网+”背景下商业银行的业务经营转型 策略，具有重要的现实意义。本文首先总结了互联网发展对商业银行经营环境的五个主要改变，继而提出了互 联网对商业银行经营的五个主要启示，最后对商业银行业务经营转型策略提供了五条建议。

关键词：商业银行；互联网；转型

中图分类号：F832.33 文献标识码：A

文章编号：1004-4817 (2016) 06-0021-06

DOI: 10.16678/j.cnki. 42-1864/f. 2016.06.006

作为近几十年全球最具影响力的创新成果之

一，互联网自诞生以来就以“核爆炸”式的影响 力改变着世界。特别是2013年移动互联网兴起以 来，无论是基于“互联网+”催生出的新兴业态

和新商业模式，还是利用“+互联网”实现的产 业改进和升级，都充分印证了互联网已经成为推

动社会生产力发展的强大“利器”。2015年12月， 农总行林晓轩副行长在接受《新京报》采访时就

收稿日期= 2016-09-22

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指出：“未来所有的企业，都将是互联网企业，银 行更不例外，金融行业置身其中，银行更是互联 网金融非常强大的参与者和推动力”。面对汹涌 的互联网浪潮，银行业的经营环境到底出现了哪 些变化？互联网新贵们的商业逻辑又给银行业带 来了什么启示？基于商业银行的现有优势，该如 何进行经营转型？对此一系列问题，本文提供了 一些分析和思考。

一、互联网发展对商业银行经营环境的主要

改变

(一） 竞争主体多元化

随着近年来互联网与实体经济的深度融合, 银行业传统的行业界限和竞争格局被逐渐打破。 特别是移动互联网爆发以来，互联网企业开始大 量向金融领域渗透。互联网新贵们依托自有平台 从用户端将服务延伸至银行的支付、融资等核心 业务，对银行的传统中介地位提出了深刻挑战。

2013年余额宝一战成名后，以支付宝、微信等为 代表的互联网“野蛮人”，纷纷从支付到贷款，从 信用卡到理财，从存贷款到中间业务，以单点突 破的形式渗透至银行业的各个业务板块。与此同 时，万达、泛海控股等大型集团，也先后提出了 互联网金融业务战略。当前，互联网金融已形成 直销银行、第三方支付、网络贷款、P2P借贷、 网络征信、网络理财、网络保险、众筹8种主要 形态。报告显示：2015年中国第三方移动支付市 场交易总规模达9.31万亿元，同比增长57.3%, 网贷余额4394亿元，同比增长324%。随着规模 的壮大，以蚂蚁金融、腾讯金融等为代表的互联 网金融企业进一步将模块化单点突破的市场业务 组合起来，以云计算为基础，聚合支付、信贷、 理财、征信等多种金融产品，成为一站式的综合 金融生态平台。

(二） 客户活动在线化

如果说在PC互联网时代，网络还只是人们 获取信息、沟通联系的一个窗口，那么到当前的 移动互联网时代，网络已经变成驱动人们生活的 引擎。当人们有一个需求，不管是出行、吃饭、 旅游、住宿等等，第一反应就是拿出手机，点开

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相应的APP。这种生活方式悄然改变的背后是整 个经济社会运行方式和商业模式互联网化的深刻 变革，而这种变革也在潜移默化中改变了银行客 户的金融行为习惯。以农业银行为例，电子渠道

分流率已经超过90%,说明大部分客户已经习惯 于线上办理业务。这一方面显示银行的电子化取 得了巨大成功，但另一方面也带来新的难题：当 人们都不来网点，银行将缺少与客户的接触机会, 新客户的获取变成了“巧妇难为无米之炊”。如 果银行的金融服务无法被替代，也无需过分担忧， 因为客户最多只是在行业内进行“二次分配”，但 目前随着第三方支付、直销银行等新业态的崛起, 大量银行业务都已经可以被替代，银行面临实实 在在的客户流失风险。

(三） 交易行为场景化

“场景”最初是影视中的一个概念，随着互 联网的兴起，其已经成为新兴企业进行商业竞争 的重要“法宝”：互联网企业通过搭建涵盖人们 生活消费的应用场景，构建与客户的高频链接纽 带，形成海量客户流，进而引导客户完成交易， 实现了“应用场景——

客户流——

交易”的闭环。

当前，银行虽在渠道上具备强大优势，但是在 “应用场景”上却严重缺乏投入，这使得银行的 各类线上应用并没有成为客户获取和信息采集的 “入口”，而是逐渐“沧为”支付结算的通道。比 如，目前大部分的手机银行、网上银行能提供结 算、投资理财等金融服务，但缺少生活类的应用 场景，客户往往只在需要金融服务时才使用，且 在交易完成后马上关闭，银行系APP的打开频率 远低于其他互联网应用。工行的数据显示：虽然

网银用户每年增长20%左右，但登录人数却在下 降。与此相反，支付宝钱包、微信钱包等除了具 备金融功能外，还提供多种生活服务场景，形成 了庞大的线上生活圈，用户在体验各类服务的过 程中就“顺便”把转账、理财等金融业务也办了。 因此，未来对于银行业而言，如何搭建应用场景， 留住并吸引客户，已经是不得不面对的新课题。

(四） 需求内容小众化

在工业经济主导的时代，商业竞争比拼的主 要是规模和成本，消费者的选择空间相对较小，

对价格敏感度高，低价促销成为大量企业的选择。 进入移动互联网时代，商业形态出现由规模经济 向社群经济的转变：借助微信等社交工具，大量 具有共同兴趣爱好、价值观或情怀的人有机会连 接在一起，形成一个个小社群。当一款产品或服 务能满足某个社群的小众化需求，很容易达成社 群内成员的情感“共鸣”并迅速传播，成为企业 的忠实粉丝。最典型的一个案例是小米手机，从 成立之初，小米将客户定位为手机发烧友，主打 “低价格”和“高性价比”，同时，通过社区大量 聚拢粉丝，根据他们的建议快速修改产品。正是 这种“弱水三千，只取一瓢”的精准定位，使小 米在短短四年内就实现了销售额从0到700亿的 跨越，并发展成为目前多元化的电子科技集团。 客户需求层次的变化也在悄然中转移了银行业竞 争的焦点：在最初网点主导的时代，获取客户的 关键是空间；在后来产品主导的时代，获取客户 的关键是功能；而当前，赢得客户认可的关键在 于“体验”：谁能通过满足客户小众化的需求，谁 就能赢得情感共鸣，使客户成为企业的忠实粉丝。

(五）营销方式娱乐化

娱乐化营销是指借助娱乐的形式与产品有机 结合，让用户在娱乐的体验中，对企业产品或服 务产生好感，从而建立与消费者的情感，促进产

品销售。研究表明：以80、90后为主的年轻人更 喜欢网络与娱乐结合的营销模式，他们对广告有 天生的“免疫力”，对传统媒体并不感兴趣，甚 至很少看电视，相反，基于网络的、趣味性、体 验式、互动性的娱乐营销活动更能打动他们，激 发他们的购买欲。最典型的案例就是腾讯的微信 红包，由于其简单、好玩、易学，一经推出便迅 速在微信用户中出现“病毒式”传播，甚至形成 了全民抢红包的风潮。2016猴年除夕，微信红包 的参与人数达到4.2亿人，收发总量达80.8亿个。 微信红包的背后，不仅是客户玩得开心，更重要 的是使腾讯“不费吹灰之力”就全面推广了微信 支付。在银行业，部分同业也已经开展了娱乐营 销的尝试。比如工行在2013年就开发了一款“灯 谜游园会”的游戏，做了 20天，获得了 12万的 用户，每个用户获取成本是0.4元；另一个“融

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e购喜摇摇”的游戏，发了 1亿的红包，获取了

26万用户，成本是0元，因为所有的奖品都是商

户提供的。因此，在互联网时代，娱乐营销将是 银行业一道重要的加分题。

二、互联网发展对商业银行业务经营的主要启示

(一） 提升业务创新的速度

互联网时代，市场环境瞬息万变，企业要想 在产品推出的早期就完全、准确的捕获用户需求 难度很大。因此，大量公司的策略便是在最短的 时间内上线1.0版本，通过用户的反馈再进行快 速升级，经过多次迭代后，产品就能达到相对完 美的状态。这一过程中，竞争的焦点变成了“快”， 而不是“全”。比如2015年2月，支付宝红包分 享到微信的功能推出仅8个小时即遭微信封杀， 但是在短时间内，支付宝就推出了“口令红包”， 实现了 “反封杀”。互联网企业的快法则给商业 银行一个重要启示：要想持续获得客户的认可, 必须快速响应客户的需求，而要想快速响应客户 的需求，在产品创新上应适当放弃“谋定而后动” 的策略，尝试“摸着石头过河”的打法，通过走 一步看一步，快速迭代更新产品（当然，每一次 迭代都应该是更上一层的），接近客户的理想需求。

(二） 提升产品使用的易度

当前，大量互联网企业在设计产品时，不仅关注功 能上的实用性,同时也关注使用上的舒适性，主要体现 在三方面:一是界面的友好性。即通过优化界面风格、 布局及合理色彩的搭配等，提升用户的感官体验。二 是操作的便雖。通极简的流程设计，让复杂问题 简单化，将操作流程“傻瓜化”，让用户一看就知道怎么 用，而不用去读说明书。三是功能的趣味性。互联网 “应用们”不仅知道“怎么玩儿”、“懂得玩儿什么'还通

as动流程的设计,“带用户一起玩儿”，謝在玩中培

养客户群和流量。这给商业银行的启示是:网上银行、 手机银行等产品开发过程中，要尽可能从客户的眼睛 看世界，简化操作流程,降低使用门槛，优化页面布局, 注重设计细节，为用户提供极致的体验。

(三） 提升服务覆盖的广度

长期以来，大量企业都遵循“二八定律”这

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一“黄金法则”：重视20%的顶端客户，因为这 20%的客户可以给企业带来80%的收益。直到2004 年，美国《连线》杂志主编安德森提出了 “长尾 理论”：商业和文化的未来不在传统需求曲线的 头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。“长 尾理论”对“二八定律”提出了挑战，原因在于 随着互联网的推广应用，客户服务的边际成本变 得足够低，甚至为零，使之前不盈利的小散客户 也有了盈利的可能。当前，“长尾理论”已经成 为大量互联网企业的生存法则。比如余额宝不同 于传统基金理财户均7万至8万元的投资额，将 用户定位为广大“屌丝”群体，基金起购点仅为 1元。虽然单个客户的申购余额很小，但是由于 客户基数足够庞大，几个月内就让余额宝背后的 天弘基金实现了“草鸡变凤凰”，至2015年底余 额宝用户数达到2.6亿,基金规模达到6207亿元。 这给商业银行的启示是：除了服务好现有的髙端 贵宾客户外，还要重视庞大的小微小散客户，通 过网上银行、手机银行等互联网产品有效提升服 务广度，扩大客户覆盖面，让众多小市场汇聚成 可与主流相匹敌的大生意。

(四）提升数据应用的深度

随着互联网技术的进步，数据逐渐从原来信

息传递的载体变成一类重要的战略资源。2015年 10月，马云在云栖大会上就表示：人类已经由IT 时代进入了 DT时代，数据取代了石油成为了最 核心的资源，在未来，数据会成为像水、电、石 油一样的公共资源。马云的预测并非没有道理, 当前，大量互联网企业都已经开始数据的广泛商 业应用。比如蚂蚁小贷依托电商平台的交易流水、 买家评价等行为数据，批量发放纯信用小额贷款, 并可实现3分钟申请、1秒钟到账，无需人工干 预。截止2015年末，蚂蚁小贷已累计发放贷款 5000亿元，笔均不足4万元，余额300多亿元， 不良率2%左右。目前银行业虽然不能像互联网 企业一样大量获取客户的交易记录、消费记录、 社交关系等行为信息，但在存贷信息、资金流水 等“强信息”（更能反应客户真实信用）上有更 雄厚的积累。因此，未来对于商业银行而言，一 方面应该更多介入外部应用场景持续扩大数据源，

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另一方面应努力实现资金管理者向资金与数据的 管理者的转变，加强对金融客户信息和交易数据 的挖掘分析，为实施精准营销、产品定制和风险 管理等提供依据。

(五）提升平台开放的宽度

“我们并没有做错什么，但是不知道为什么 我们输了”。这是诺基亚末代总裁在同意微软收 购的发布会上说出的话，随后，几十名诺基亚髙 管禁不住纷纷落泪。诺基亚的没落有多重要原因， 但是平台的开放性是其中的一个关键因素。同样 是手机，诺基亚关注的是时尚和功能，而苹果关 注的是服务平台入口，苹果通过搭建APP Store平 台，吸引大量开发者入住，形成了庞大的生态系 统，最终在手机领域超越了诺基亚，并成为全球 市值第一的公司。然而没多久，另一个互联网巨 头谷歌就推出了比苹果IOS系统更加开放的And­

roid 系统 ，随后市场份额一路飙升 ，截止 2015 年 末，Android系统的全球市场占有率已经达到 81.2%。对此，原工总行电银部总经理侯本旗直

言不讳地指出：“在这个迅速变化的时代，方向 比努力重要，做什么比怎么做更重要，商业模式 比产品服务更重要”。显然，对于商业银行网络 平台的未来方向，答案也是：开放。具体应包括 两个层面：一是要引进来，将外部的场景应用嫁 接银行自有的网络平台，最终实现“获客”能力 的嫁接；二要走出去，将自身的优势应用切入更 多的应用场景，把握入口和流量，提髙用户黏性。

三、商业银行的金融互联网发展策略综上所述，互联网企业借助庞大的客户积累 和服务优势向金融领域渗透，形成了特有的“互 联网金融”业态，对商业银行提出了多方面的挑 战，但同时也给商业银行提供了大量有益的启示。 目前，商业银行特别是大型商业银行在客户资源 的多样性、金融业务的协同性、线下渠道的广泛 性、品牌形象的认可性及风险控制的专业性等方 面仍具有较大的优势，可以“互联网+”改造现 有的金融服务模式，通过推进“金融互联网”重 构以往主要基于线下渠道的金融服务链条，更好 地顺应时代发展潮流和客户需求变化。

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(一） 支付为本——

巩固支付结算优势地位， 和消费者，形成银行自有应用场景生态，获得贷

掌握存款资金入口银行的诞生来源于存款，而存款资金的主要 入口是支付，因此谁掌握了支付结算渠道，谁就 将掌握银行乃至金融行业的命脉。目前，第三方 支付之所以对商业银行形成较大冲击，主要原因 就是其已经在小额消费支付领域建立了较强的优 势，大量银行客户的来源被第三方账户隔离。因 此，商业银行发力金融互联网的首要战役就是保 持支付结算的优势地位。一是大力发展移动支付。 就像移动互联网是互联网的未来一样，移动支付 将是支付行业的未来。由于具有天然的及时性和 便捷性，移动支付正在快速消灭现金和银行卡。 目前移动支付已形成以支付宝、微信为代表的

“扫码派”和以银联牵头的“闪付派”两大阵营, 商业银行应抓住机遇，优先发展扫码支付、HCE 支付产品，跟上现有竞争对手。二是平衡好支付 的安全性和便捷性。网络支付渠道对交易设置严 格的安全认证,能有效确保大额资金支付的安全， 但也影响了大量小额髙频支付场景的便捷性。因 此，要借鉴支付宝等的经验，对现有支付产品实 行安全分级管理，允许小额转账或消费简化安全 认证，提升客户体验。三是构建多元化应用场景。 支付比拼的不仅是技术，还有应用场景，更多的 场景，才有更多支付的可能。对此，商业银行应 积极构建线上及线下的支付应用场景，一方面将 吃喝玩乐衣食住行等外部应用嫁接自有的网络平 台，另一方面将自身的支付技术切入更多外部的 应用场景，提高用户黏性。

(二）

平台为媒——

打造开放网络平台体系，构建客户连接纽带

互联网企业的根基在于背后的平台，凭借平 台的双边效益和网络外部性，其得以积累大量客 户，通过客户的聚集又形成了海量的资金流、信 息流和关系流，从而延伸到金融领域。比如阿里 以电商平台为基地，打造了支付宝，又以支付宝 为基础，成就了余额宝。因此，商业银行要想构 建与客户的强连接纽带，也必须打造自有的开放 式网络平台体系。一是电子商务平台。搭建电商 平台的目的不是与现有电商竞争，而是聚合商户

款、支付、理财等金融业务机会。在产品选择上， 电商平台应重点与大型品牌企业合作，走名品名 牌路线；在品类上，应首先深耕某几个垂直领域， 做到“小而美”，再逐渐延伸行业，实现“大而

全”；在展示渠道上，应优先开发移动渠道，再 逐渐实现全渠道部署。二是直销银行平台。直销 银行平台是对现有网上银行和掌上银行的进一步 升级，主要提供全天候、“一站式”线上金融服 务。同时可逐步将API接口向基金、保险、证券 等金融同业开放，打造开放式金融超市。三是信 息交互平台。信息交互平台主要为客户及商业银 行客户经理、在线客服提供即时通讯、信息推送 等社交服务。信息交互平台的目的是将现有的大 规模、集中化、标准化的客服中心被动应答模式 变为即时、移动、分散、个性化的分布式客户互 动模式，为精准营销以及专业的金融交流提供支 撑。

(三）渠道为器——将线下网络优势变为线

上竞争的强大火力

随着互联网的普及，网点将不再是商业银行 获取客户的主要入口和服务输出的主要窗口，但 这并不意味着其重要性下降，相反，庞大的线下 资源将是银行线上竞争的强大优势。阿里巴巴、 京东等纷纷布局线下即是例证®。对此，商业银 行应统筹规划，促进线下渠道的互联网化转型， 以线下带动线上，最终实现线上线下一体化发展。 一是网点智能化。互联网时代的线下网点将不仅

是金融的交易场所，而更像是一个商店，是一个

与客户交互的平台。商业银行应用互联网的思维

规划改造网点，把金融交易切入客户的线上社交 和生活场景，把未来网点打造成线下的客户培训 中心、产品展示中心、服务体验中心、营销活动 中心、广告推送中心甚至是分布式仓储中心。二 是交易电子化。当前，部分业务还需手工面签， 大量网点员工挤压在柜面，影响了生产力。下一 步，要持续优化运营制度，减少冗余环节，同时 要加大超级柜台等自助设备投入，使网点实现一 站式引导、分流、交易自助办理，实现“有人银 行、自助服务”。三是岗位营销化。要加速将腾

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出的柜员培养为营销人员，成立专业的客户营销 团队、理财顾问团队和活动策划团队，使网点员 工成为客户的管理员、教导员、服务员，应用程 序的讲解员、演示员和宣传员，各类线下营销活 动的策划者、执行者、跟踪者，提升网点的金融

服务能力和非金融业务整合能力。(四） 数据为王—挖掘数据资产形成金互联网核心竞争力经过多年信息化建设，大部分商业银行都积 累了海量的金融业务数据，这些精确、高密度的 数据是商业银行最基础和最核心的数据资产，商 业银行可借鉴互联网企业及金融同业的经验，深 入开展大数据应用，真正将数据资产变成金融互 联网战略的核心竞争力。一是要以数据为基础， 充分整合数据资源。要整合优化系统，打破目前 部分业务系统间的“数据孤岛”现象，实现各个 系统间数据共享，形成全行统一的数据视图。同 时要积极与社保、工商、司法、税务等公共部门 及电商、物流等企业部门合作，不断扩展数据源， 形成客户360度画像。二是要以应用为驱动，深 入挖掘数据价值。要在客户服务、精准营销、信 用评级、欺诈监测等业务场景中加强对数据的分 析挖掘，指导业务实践。同时要善于从微创新做 起，实现“小步快跑”，比如针对经营行手工拫 表较多的问题，要尽快出台方案，通过整合优化， 实现数据电子化提取和智能化分析。三是以人才 为核心，提升数据分析能力。

一

方面，要大力塑

造数据导向型企业文化，用数据说话，运用数据

分析结果指导决策。另一方面，要加强数据分析 师队伍的建设，提升大数据分析和挖掘能力，为 业务转型发展提供源源不断的动力。

(五）

风控为基—

牢记金融本质，提升创

新业务风险控制水平

2015年下半年开始，随着“易租宝”等事件 持续发酵，互联网金融风险开始浮出水面，大量 企业在享受收益当期性的狂欢后，开始经历风险

滞后性的煎熬。据统计，截至2015年末，全国网 贷行业问题平台数量达到896家，是2014年的 3.26倍。此外，各类因网络支付导致的资金被盗 案件也层出不穷。由此可见，当互联网遇上金融，

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并没有改变金融的本质，互联网金融的核心还是 风险控制。因此，商业银行在推进金融互联网创 新的过程中，还是应将安全性摆在第一位，为可 持续发展提供坚实基础。一是要规范新产品的设 计开发。对于网络支付产品，要加强有效性验证,

保障账户安全；对于网络信贷产品，要加强信用

模型的信度和效度验证，同时要限定业务领域 (主要定位于小额消费）；对于网络理财产品，要

重点关注资金的安全性和流动性，谨慎选择投资 方向、方式，防范流动性风险。二是要审慎选择

合作企业。与第三方支付、P2P网络贷款公司、 电商公司等进行合作前，要进行严格审查，重点 与知名度高、行内排名靠前、经营稳健的企业开 展合作，同时要定期跟踪回访，做好“贷后管 理”。三是加强客户教育。目前，部分客户往往 只看重互联网金融带来的高收益性或便捷性，对 其风险却不够重视，从而受到损失。因此，应加 强对客户的风险教育，使其树立正确金融理念, 提高防范意识。

注释：

①阿里巴巴计划3至5年内在全国建立1000个县级“村 淘”服务中心和10万个村级服务站。网商4艮行推出的“旺农 贷”，就需要线下的“村沟”店主帮助录入部分贷款信息，上 传农户影像资料，并对农户的人品口碑等进行打分.

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